Hvordan 3M gav alle fridage og skabte en innovationsdynamo

Inden Google og Hewlett-Packard tilbød 3M medarbejderne fri til at udforske deres egne projekter-hvilket har skabt 3M's mest berømte produkter til dato.

I 1974, 3M forskeren Art Fry kom med en smart opfindelse. Han tænkte, at hvis han kunne anvende et klæbemiddel (drømt af kollega Spencer Silver flere år tidligere) på bagsiden af ​​et stykke papir, kunne han skabe det perfekte bogmærke, et, der blev holdt i hans kirkesalme. Han kaldte det Post-It Note.



Hvad du måske ikke ved er, at Fry kom med det nu ikoniske produkt (han taler med Smithsonian om det her ) i løbet af hans 15 procent tid, et program på 3M, der giver medarbejdere mulighed for at bruge en del af deres betalte tid til at jagte regnbuer og udklække deres egne ideer. Det kan virke som en squishy medarbejderydelse. Men tiden har faktisk produceret mange af virksomhedens bedst sælgende produkter og har skabt præcedens for nogle af dagens topteknologiske virksomheder, som Google og Hewlett-Packard.

Programmet på 15 procent virker squishy, ​​er nu nøglen til 3Ms forretningsstrategi.



I dag er 3M et multinationalt kraftcenter med mere end 20 milliarder dollars i årligt salg på tværs af en produktlinje, der er 50.000 dybt, fra klæbemidler til optisk film. Det kan prale af 22.800 patenter, mange stammer fra sit 15 procent program. Programmet har været nøglen til 3Ms forretningsstrategi og kan være en model for andre virksomheder, der er ivrige efter at innovere. Siger Kurt Beinlich, teknisk direktør for 3M: Det har virkelig præget hvad og hvem 3M er.

virginia slims superslims farvekoder



3M blev grundlagt i 1902 i en lille by ved bredden af ​​Lake Superior og startede i minedriften som Minnesota Mining and Manufacturing Company. Firmaet troede, at det havde fundet korund, et mineral, der er ideelt til fremstilling af sandpapir. Men i stedet var det lavgradig anorthosite-af ringe værdi. Med minedriftshåb i stykker købte grundlæggerne en sandpapirfabrik og kæmpede i årevis om, hvordan de skulle køre den. Nye investorer måtte hælde kontanter for at holde det flydende. Til sidst flyttede en af ​​dem, Lucius Ordway, virksomheden til St. Paul, hvor 3M ramte på nogle vigtige opfindelser, blandt dem: malertape og cellofantape.

3M lancerede 15 procent-programmet i 1948. Hvis det virker radikalt nu, så tænk på, hvordan det spillede, da Amerika efter krigen passede til kontoret med stive hierarkier og stadig mere definerede arbejds- og hjemmroller. Men det var også et logisk næste skridt. Alle disse tidlige år i rødt lærte 3M en vigtig lektion: Innovere eller dø, en etik virksomheden pligtskyldigt har ført ind i det 21. århundrede.

15 procent tid udvides til alle. Hvem ved, hvem der opretter den næste Post-It Note?



Det er en af ​​de ting, der adskiller 3M som en innovativ virksomhed ved at holde fast i den kultur, hvor vi giver hver enkelt af vores medarbejdere muligheden for at følge deres instinkter for at udnytte mulighederne for virksomheden, siger Beinlich, der forsøger at få det meste af hans 70-personers tekniske laboratorieteam til at deltage.

guardians of the galaxy 2 groot dancing

Hvordan implementeres programmet? I Beinlichs fortælling bruger arbejdere ofte 15 procent tid til at forfølge noget, de opdagede gennem det sædvanlige arbejdsforløb, men ikke havde tid til at følge op på. Og selv det afhænger af andre faktorer - hvor tæt ledere holder øje med projekter, for en. Hvad mere er, 15 procent tid udvides til alle, ikke kun forskerne (du kan høre jubel i marketing), ideen er: Hvem ved, hvor den næste Post-It Note kommer fra?

Der er fiasko. Som virksomhedskultur er det accepteret, hvis ikke helt omfavnet. I Beinlichs afdeling designede ingeniører et varmeafvisende dæksel for at beskytte bilens finish mod svejsegnister. Men der var bare ikke et marked for det: Automobilarbejdere ville ikke punge ud efter et andet produkt, når de kunne blive ved med at lægge tæpper for at beskytte finish, som de altid havde. Da vi fandt ud af det, fejrede vi, at vi havde fundet noget, der var innovativt og havde sin plads. Men vi sagde OK; Lad os gå videre,? Siger Beinlich.



15 procent -programmet har klart inspireret kopier. Googles 20 procent tid fødte berømt Gmail, Google Earth og Gmail Labs. (Google ville hverken bekræfte eller benægte, at ideen til sit program kom fra 3M, men det er svært at forestille sig andet; 3M's program havde trods alt været omkring 50 år, før Google overhovedet indgav inkorporeringspapirer.) Ligeledes tilbyder Hewlett-Packard Labs personlige kreativ tid.

hvordan man ikke bliver sur

Alligevel er det en sjælden fordel ved de fleste virksomheder, teknisk eller ej. Til at begynde med er det dyrt. 3M investerer mere end $ 1 mia. I FoU alene; 15 procent af det begynder at være et betydeligt udlæg. Forfatter Scott Berkun skriver om virksomhedsinnovation. Han siger, at disse politikker kun fungerer, når resultaterne bakkes op. Mange virksomheder har forsøgt at efterligne ideen om '20 procent tid', men mislykkedes, fordi de forblev konservative med at støtte de nye ideer ,? han siger. Og eksperter er enige om, at denne form for nudging sandsynligvis fungerer bedst hos virksomheder, hvor der er en høj grad af kreativ konkurrenceevne; det vil sige, hvor imponerende kammerater er lige så vigtigt som selve innovationen.

Nogle har forsøgt at efterligne 3M’s program, men mislykkedes, fordi de ikke ville støtte de nye ideer.

3M har det i spar. En gang om året laver omkring 200 medarbejdere fra snesevis af divisioner papplakater, der beskriver deres 15 procents tidsprojekt, som om de præsenterede vulkanmodeller på en videnskabsmesse på mellemskolen. De stiller deres plakat op og hænger derefter ud ved siden af ​​og afventer feedback, forslag og potentielle samarbejdspartnere. Wayne Maurer er en F & U -manager i 3M's slibemiddelafdeling og kalder det en chance for folk at fjerne deres indre nørd. Han uddyber: For tekniske mennesker er det den mest passionerede og engagerede begivenhed, vi har på 3M.

Tidligere projekter har omfattet at lave klare bandager, optiske film, der reflekterer lys (set ovenfor), og designe en måde at få malers tape til at klæbe til vægkanter (for at beskytte mod malingblødning). Alle disse produkter er på markedet nu.

Nogle gange kan ideer forsvinde i årevis. En medarbejder havde en anelse om, at hvis han omformede partikler på sandpapir, ville de ikke sløve så hurtigt. Men det var for 15 år siden, og teknologien og feedbacken var ikke der for at fremme det ud over en interessant idé. For to år siden begyndte den samme arbejdstager at se på problemet igen i løbet af sin 15 procent tid. Han lavede en plakat. Denne gang fik han forskellig feedback ved hjælp af nye medarbejdere og ny teknologi. De opdagede, at de kunne bevare en partikels skarpe, pyramidelignende form bare ved at ændre blandingsrækkefølgen (se billedet øverst). Nu har 3M en vinder i Cubitron II (ovenfor), et sandpapir, der fungerer mere som et skæreværktøj -? og en, der stadig stubber kopier, på trods af at den har været på markedet siden 2009. Hvis ikke i 15 procents tid, havde denne arbejders idé måske aldrig taget fart.

333 tal betydning

En anden indlysende fordel ved denne tænketid er rekruttering. Specialiserede arbejdere er højt værdsat og kæmpet for. Virksomheder, der tilbyder nogenlunde samme løn som en anden, kan tippe vægten med betalt personlig tid. (Sneen i Minnesota kan være et andet problem.)

Det, du tilbyder, er i det væsentlige frihed, og det er meget attraktivt for den rigtige person, siger Henry Chesbrough, professor ved Haas School of Business ved UC Berkeley, og faderen til åben innovation, forretningspraksis.

Betalt personlig tid er naturligvis kun en måde at hjælpe en virksomhed på at innovere, og i betragtning af udgiften er det ikke bedst for alle. Chesbrough siger, at teknologiske fremskridt kan opnås, hvis virksomheder generelt blødgør grænserne mellem, hvor ideer kommer fra, og hvordan de slår rod. En virksomhed kan begrænse risikoen ved at lade interne ideer spinne ud i eksterne virksomheder, som måske kan købes tilbage. På bagsiden kan interne grupper forfølge eksterne ideer. Måske er den egentlige lektion, at de bedste ideer kan komme hvor som helst. Og et innovativt firma vil finde en måde at kæmpe dem på.