Inde i Pixar Braintrust

I dette eksklusive uddrag fra Creativity, Inc. , Ed Catmull løfter sløret for et af sine vigtigste ledelsesværktøjer - Pixar Braintrust, som har hjulpet animationskrafthuset med at score 14 billethits i træk.

Inde i Pixar Braintrust

Et kendetegn ved en sund kreativ kultur er, at dens folk er velkommen til at dele ideer, meninger og kritik. Vores beslutningstagning er bedre, når vi trækker på gruppens kollektive viden og unyanserede meninger. Candor er nøglen til effektivt samarbejde. Mangel på åbenhed fører til dysfunktionelle miljøer. Så hvordan kan en leder sikre, at hans eller hendes arbejdsgruppe, afdeling eller virksomhed omfavner ærlighed? Ved at indføre mekanismer, der eksplicit siger, at det er værdifuldt. En af Pixars nøglemekanismer er Braintrust, som vi er afhængige af for at skubbe os mod ekspertise og udrydde middelmådighed. Det er vores primære leveringssystem til straight talk. Braintrust mødes hvert par måneder eller deromkring for at vurdere hver film, vi laver. Dens forudsætning er enkel: Sæt smarte, lidenskabelige mennesker i et rum sammen, anklag dem for at identificere og løse problemer, og tilskynd dem til at være ærlige. Braintrust er ikke idiotsikker, men når vi får det rigtigt, er resultaterne fænomenale.

Genoptrykt fra Creativity, Inc., af Ed Catmull med Amy Wallace. Copyright 2014 af Edwin Catmull. Udgivet af Random House, en afdeling af Random House LLC



Mens jeg deltager i og deltager i næsten alle Braintrust -møder, ser jeg min primære rolle som at sikre, at den kompakt, som møderne er baseret på, er beskyttet og opretholdt. Denne del af vores job udføres aldrig, fordi du ikke helt kan fjerne blokkene til ærlighed. Frygten for at sige noget dumt og se dårligt ud, for at fornærme nogen eller blive skræmt, af gengældelse eller at blive gengældt imod - de har alle en måde at gøre sig selv gældende. Og når de gør det, skal du henvende dig helt til dem.

Braintrust udviklede sig organisk ud af det sjældne arbejdsforhold blandt de fem mænd, der ledede og redigerede produktionen af Toy Story –John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Lee Unkrich og Joe Ranft. Fra Pixars tidlige dage gav denne kvintet os en solid model af en yderst funktionel arbejdsgruppe. De var sjove, fokuserede, smarte og ubarmhjertigt ærlige, når de skændtes med hinanden. Mest afgørende lod de sig aldrig forpurre af den slags strukturelle eller personlige spørgsmål, der kan umuliggøre meningsfuld kommunikation i en gruppe. Efter udgivelsen af Toy Story 2 [da Braintrust hjalp med at vende en film i fare for at stifte], udviklede Braintrust sig fra en stram, veldefineret gruppe, der arbejdede på en enkelt film til en større, mere flydende gruppe. I årenes løb er dets rækker vokset til at omfatte en række mennesker - instruktører, forfattere og historieledere - hvis eneste krav er, at de viser en evne til historiefortælling. Den eneste ting, der aldrig har ændret sig, er kravet om åbenhed.



Ærlighed kunne ikke være mere afgørende for vores kreative proces. Hvorfor? Fordi alle vores film er tidlige. Det er en sløv vurdering, jeg ved, men jeg vælger den formulering, fordi at sige det på en blødere måde ikke formidler, hvor dårlige de første versioner egentlig er. Jeg prøver ikke at være beskeden eller udslette sig selv. Pixar-film er ikke gode i første omgang, og vores opgave er at få dem til at gå, som jeg siger, fra sutte til ikke-sutte.



Tænk på, hvor let det ville være for en film om talende legetøj at føle sig afledt, klumpet eller åbenlyst varedrevet. Tænk på, hvor afskyelig en film om rotter, der tilbereder mad, kan være, eller hvor risikabelt det må have set ud til at starte WALL-E med 39 dialogfrie minutter. Vi tør prøve disse historier, men vi får dem ikke lige med det første pas. Dette er som det skal være. Kreativitet skal starte et eller andet sted, og vi er sande troende på kraften i afstivning, åbenhjertig feedback og den iterative proces - omarbejde, omarbejde og omarbejde igen, indtil en fortvivlet historie finder sin gennemgående linje eller en hul karakter finder sin sjæl.

En grundlæggende sandhed: Folk, der påtager sig komplicerede kreative projekter, går tabt.

For at forstå, hvorfor Braintrust er så centralt for Pixar, skal du starte med en grundlæggende sandhed: Folk, der påtager sig komplicerede kreative projekter, går tabt på et eller andet tidspunkt i processen. Det er tingenes natur-for at skabe, skal du internalisere og næsten blive projektet for et stykke tid, og at nær-fusion med projektet er en væsentlig del af dets fremkomst. Men det er også forvirrende. Hvor en films forfatter/instruktør engang havde perspektiv, mister han eller hun det. Hvor han eller hun engang kunne se en skov, nu er der kun træer.

Hvordan får du en direktør til at løse et problem, han eller hun ikke kan se? Svaret afhænger naturligvis af situationen. Instruktøren kan have ret i den potentielle indvirkning af hans centrale idé, men måske har han simpelthen ikke opsat den godt nok til Braintrust. Måske indser han ikke, at meget af det, han synes er synligt på skærmen, kun er synligt i hans eget hoved. Eller måske vil de ideer, der præsenteres på hjulene, han viser Braintrust, aldrig nogensinde fungere, og den eneste vej frem er at sprænge noget eller starte forfra. Uanset hvad kræver processen med at komme til klarhed tålmodighed og åbenhed.



Hos Pixar forsøger vi at skabe et miljø, hvor folk vil høre hinandens noter (også når disse noter er udfordrende), og hvor alle har en interesse i hinandens succes. Vi giver vores filmskabere både frihed og ansvar. For eksempel mener vi, at de mest lovende historier ikke er tildelt filmskabere, men dukker op indefra. Med få undtagelser laver vores instruktører film, de har forestillet sig og brænder for at lave. Fordi vi ved, at denne passion på et tidspunkt vil blinde dem for deres films uundgåelige problemer, tilbyder vi dem Braintrusts råd.

333 tal betydning

Du tænker måske, Hvordan adskiller Braintrust sig fra enhver anden feedbackmekanisme?

Der er to vigtige forskelle, som jeg ser det. Det første er, at Braintrust består af mennesker med en dyb forståelse for historiefortælling, som normalt selv har været igennem processen. Mens instruktørerne glæder sig over kritik fra mange kilder, roser de især feedback fra andre historiefortællere. Den anden forskel er, at Braintrust ikke har nogen myndighed. Direktøren behøver ikke at følge nogle af de specifikke forslag. Efter et Braintrust -møde er det op til ham eller hende at finde ud af, hvordan feedbacken skal behandles. At give Braintrust ingen magt til at mandatløsninger påvirker gruppens dynamik på måder, jeg mener er afgørende.



Selvom problemer i en film er ret lette at identificere, er kilderne til disse problemer ofte ekstraordinært vanskelige at vurdere. Et mystificerende plot twist eller en mindre end troværdig ændring af hjertet i vores hovedperson skyldes ofte subtile, underliggende problemer andre steder i historien. Tænk på det som en patient, der klager over knæsmerter, der stammer fra hans faldne buer. Hvis du opererede knæet, ville det ikke bare undlade at lindre smerten, det kunne let forstærke det. For at lindre smerten skal du identificere og håndtere roden af ​​problemet. Braintrust -noterne er derfor beregnet til at bringe de sande årsager til problemer til overfladen - ikke for at kræve et specifikt middel. Vi ønsker ikke, at Braintrust løser en direktørs problem, fordi vi mener, at vores løsning efter al sandsynlighed ikke vil være så god som den, direktøren og hans eller hendes kreative team kommer med.

Det betyder ikke, at det ikke bliver hårdt nogle gange. Naturligvis ville enhver instruktør foretrække at få at vide, at hans film er et mesterværk. Men på grund af den måde, Braintrust er struktureret på, minimeres smerten ved at få at vide, at flows er tydelige, eller at ændringer er nødvendige. Filmen - ikke filmskaberen - er under mikroskopet. Dette princip undgår de fleste mennesker, men det er kritisk: Du er ikke din idé, og hvis du identificerer dig for tæt med dine ideer, vil du blive stødt, når du bliver udfordret. Andrew Stanton, der har været på givende eller modtagende ende af næsten hvert Braintrust -møde, vi har haft, siger gerne, at hvis Pixar var et hospital og filmene dets patienter, så består Braintrust af betroede læger. Det er vigtigt at huske, at filmens instruktør og producent også er læger. Det er, som om de har samlet et panel af rådgivende eksperter for at hjælpe med at finde en nøjagtig diagnose for en ekstremt forvirrende sag. Men i sidste ende er det filmskaberne og ingen andre, der vil træffe de endelige beslutninger om det klogeste behandlingsforløb.

jeg kæmper for mit liv

For at få en klarere fornemmelse af, hvordan åbenhed bliver leveret hos Pixar, vil jeg tage dig med ind i et Braintrust -møde. Denne fulgte en tidlig screening af en Pete Docter -film, dengang kendt som Pixar -filmen uden titel, der tager dig med i sindet . [Det hedder nu På vrangen , og er planlagt til frigivelse i 2015.] Da Braintrusts går, var dette en overfyldt, med omkring 20 mennesker ved bordet og 15 flere i stole mod væggene. Alle tog fat i tallerkener med mad på vej ind og kom efter en lille snak i gang.

Tidligere, før screeningen, havde Pete beskrevet, hvad de havde fundet på indtil nu. Hvad er der inde i sindet? spurgte han sine kolleger. Dine følelser - og vi har arbejdet virkelig hårdt for at få disse karakterer til at se ud, som disse følelser føles. Vi har vores hovedperson, en følelse kaldet Joy, der er brusende. Hun lyser bogstaveligt talt, når hun er begejstret. Så har vi frygt. Han opfatter sig selv som sikker og selvsikker, men han er lidt rå nerve og har en tendens til at freak ud. De andre karakterer er Vrede, Tristhed - hendes form er inspireret af dråber - og Afsky, der dybest set vender næsen til alt. Og alle disse fyre arbejder på det, vi kalder hovedkvarter.

Det fik et grin, ligesom mange scener i den efterfølgende 10-minutters forhåndsvisning. Alle var enige om, at filmen havde potentiale til at være, ligesom Peters tidligere film Op blandt vores mest originale og påvirkende. Men der syntes at være enighed om, at en nøglescene - et argument mellem to karakterer om, hvorfor visse minder forsvinder, mens andre brænder for evigt - var for lille til tilstrækkeligt at forbinde publikum til filmens dybe ideer.

Midt på bordet skiftede Brad Bird sig i stolen. Brad sluttede sig til Pixar i 2000 efter at have skrevet og instrueret Jerngiganten på Warner Bros. Hans første film for os var De utrolige , der åbnede i 2004. Brad er en født oprører, der kæmper mod kreativ overensstemmelse i enhver form. Så det var ingen overraskelse, at han var blandt de første til at formulere sine bekymringer. Jeg forstår, at du vil beholde dette enkle og relaterede, sagde han til Pete, men jeg tror, ​​vi har brug for noget, som dit publikum kan få lidt mere investeret i.


14 film og 14 nr. 1 box-office hits

Intet filmstudie kan konkurrere med Pixars succesrekord.

Andrew Stanton talte derefter. Andrew er glad for at sige, at folk skal tage fejl så hurtigt som muligt. I en kamp, ​​hvis du står over for to bakker, og du er usikker på, hvilken du skal angribe, siger han, er den rigtige fremgangsmåde at skynde sig og vælge. Hvis du finder ud af, at det er den forkerte bakke, skal du vende om og angribe den anden. Nu syntes han at antyde, at Pete og hans team havde stormet den forkerte bakke. Jeg tror, ​​du skal bruge mere tid på at slå dig ned på reglerne i din forestillede verden, sagde han.

Hver Pixar -film har sine egne regler, som seerne skal acceptere, forstå og nyde at forstå. Stemmen fra legetøjet i Toy Story fi lmer er for eksempel aldrig hørbare for mennesker. Rotterne i Ratatouille går på fire poter, som normale skadedyr, undtagen Remy, vores stjerne, hvis opretstående kropsholdning adskiller ham. I Pietes film var en af ​​reglerne - i hvert fald på dette tidspunkt - at minder (afbildet som glødende glaskugler) blev lagret i hjernen ved at rejse gennem en labyrint af renner ind i en slags arkiv. Når de blev hentet eller husket, rullede de ned ad endnu et virvar af renner, som at bowlingkugler blev returneret til bowlere i gyden.

Denne konstruktion var elegant og effektiv, men Andrew foreslog, at en anden regel skulle præciseres: hvordan minder og følelser ændrer sig over tid, efterhånden som hjernen bliver ældre. Dette var øjeblikket i filmen, sagde Andrew, for at fastlægge nogle centrale temaer. Da jeg lyttede til dette, huskede jeg, hvordan i Toy Story 2 , tilføjelsen af ​​Wheezy hjalp med at fastslå ideen om, at beskadiget legetøj kunne kasseres, efterlades at sidde, uelsket, på hylden. Andrew følte, at der var en lignende mulighed her. Pete, denne film handler om uundgåelig forandring, sagde han. Og af at vokse op.

Pete, jeg vil give dig en kæmpe bifald: Det her er en vild idé, sagde Bird.

Dette satte Brad i gang. Mange af os i dette rum er ikke vokset op - og det mener jeg på den bedste måde, sagde han. Gåde er, hvordan man bliver moden og bliver pålidelig, samtidig med at man bevarer sin barnlige undren. Folk er kommet til mig mange gange, da jeg er sikker på, at der er sket med mange mennesker i dette rum, og sagde: 'Jamen, jeg ville ønske, at jeg kunne være kreativ som dig. Det ville være noget, for at kunne tegne. ’Men jeg tror, ​​at alle begynder med evnen til at tegne. Børn er instinktivt der. Men mange af dem lærer det. Eller folk fortæller dem, at de ikke kan, eller det er upraktisk. Så ja, børn skal vokse op, men måske er der en måde at antyde, at de kunne have det bedre, hvis de holdt fast i nogle af deres barnslige ideer.

Pete, jeg vil give dig en kæmpe klapsalver: Det er en vild idé at prøve at lave en film om, fortsatte Brad, og stemmen var fuld af kærlighed. Jeg har sagt til dig på tidligere film: 'Du forsøger at lave en tredobbelt ryg i en kulingvind, og du er sur på dig selv for ikke at stikke landingen. Ligesom, det er fantastisk, at du lever. ’Denne film er den samme. Så en stor klapsalver. Alle klappede. Derefter tilføjede Brad: Og du er inde i en verden med ondt.

En vigtig følge af påstanden om, at Braintrust skal være ærlig, er, at filmskabere skal være klar til at høre sandheden; åbenhed er kun værdifuld, hvis personen i den modtagende ende er åben for det og om nødvendigt villig til at give slip på ting, der ikke virker. Jonas Rivera, producenten af ​​Pietes film, forsøger at gøre den smertefulde proces lettere ved at overskue hovedpunkterne i en Braintrust -session - destillere de mange observationer ned til en fordøjelig takeaway. Når dette møde var afsluttet, var det, hvad han gjorde for Pete, og markerede de områder, der virkede mest problematiske, og mindede ham om de scener, der gav mest genklang. Så hvad sprænger vi? Spurgte Jonas. Og hvad elsker du? Er det du elskede ved filmen anderledes nu, end det var da vi startede?

Hvad sprænger vi? Spurgte Rivera efter braintrust -mødet. hvad elsker du?

Den måde filmen åbner på, svarede Pete, jeg elsker.

Jonas rakte hånden op i en salut. Okay, det er så filmen, sagde han. Hvordan vi opretter historien må håndtrykke med det.

Jeg er enig, sagde Pete. De var på vej.

De mest produktive Braintrust -sessioner udforsker utallige tankegange på en måde, der er additiv, ikke konkurrencedygtig. Tage WALL-E , der tidligt blev kendt som Trash Planet. I lang tid sluttede den film med, at vores googly-eyed papirkurv-robot reddede sin elskede droid, EVE, fra ødelæggelse i en dumper. Men noget ved den slutning føltes aldrig helt rigtigt. Vi havde utallige diskussioner om det. Det forvirrende var, at den romantiske plotline virkede rigtig. Selvfølgelig WALL-E ville redde EVE - han var blevet forelsket i hende i det øjeblik, han så hende. På en måde var det netop fl aw. Og det var Brad, der påpegede Andrew det i et Braintrust -møde. Du har nægtet dit publikum det øjeblik, de har ventet på, sagde han, det øjeblik, hvor EVE smider al sin programmering væk og går alt for at gemme WALL-E . Giv dem det. Publikum vil det. Så snart Brad sagde det, var det sådan: Bing! Andrew gik afsted og skrev en helt ny afslutning.

Du kan også lide at læse:

hvordan ser en oompa loompa ud
  • Pixars 22 regler for historiefortælling - visualiseret
  • 5 Monster Management -lektioner fra Pixar
  • Hvordan en paraply pressede Pixars æstetik ind i nyt område
  • Pixars John Lasseter vejer vægt på kunst og teknologi
  • 8 kreativitetstimer fra en Pixar -animator

Michael Arndt husker, at det i mellemtiden var Andrew, der gav en Braintrust -note om Toy Story 3 der fundamentalt ændrede slutningen på filmens anden akt. På det tidspunkt i filmen styrtes Lotso, den lyserøde bamse og ondskabsfulde leder af daginstitutionens legetøj, efter legetøjets mytteri. Men mytteriet var ikke til at tro, for drivkraften bag det ringede ikke rigtigt. I det udkast, fortalte Michael mig, havde jeg Woody til at holde denne store, heroiske tale om, hvad en ond fyr Lotso var, og det ændrede alles mening om Lotso. Men i Braintrust sagde Andrew: 'Jeg køber det ikke. Disse legetøj er ikke dumme. De ved, Lotso ikke er en god fyr. De har kun tilpasset sig ham, fordi han er den mest magtfulde. «Dette udløste en diskussion, indtil Michael slog til på en analogi: Hvis du tænker på Lotso som Stalin og det andet legetøj som hans nedslående emner, så Big Baby, den skaldede -hovedet dukke med et hængende øje, der fungerer som Lotsos håndhæver, var Stalins hær. Et fix begyndte at dukke op. Hvis du slipper hæren, slipper du med Stalin, sagde Michael. Så spørgsmålet var, hvad kan Woody gøre, der vil vende Big Babys sympati mod Lotso? Det var det problem, jeg stod over for.

Løsningen - afsløring af, at Lotsos dobbelthed havde fået Big Baby til at blive forladt af sin lille pigeejer - var alle Michaels, men han havde aldrig fundet den uden Braintrust.

Du behøver ikke at arbejde hos Pixar for at oprette en Braintrust. Enhver kreativ person kan udnytte de mennesker omkring sig, der udviser den rigtige blanding af intelligens, indsigt og nåde. Du kan og bør lave din egen løsningsgruppe, siger Andrew, der har gjort et punkt i at gøre dette i mindre skala, adskilt fra den officielle Braintrust, på hver af sine film. Her er kvalifikationerne: De mennesker, du vælger, skal (a) få dig til at tænke klogere og (b) lægge masser af løsninger på bordet på kort tid. Jeg er ligeglad med hvem det er, pedellen eller praktikanten eller en af ​​dine mest betroede løjtnanter: Hvis de kan hjælpe dig med det, burde de være ved bordet.

Tro mig, du vil ikke være i et selskab, hvor der er mere åbenhed på gangene end i de lokaler, hvor grundlæggende ideer eller politik bliver skubbet ud. Den bedste podning mod denne skæbne? Søg folk, der er villige til at komme i niveau med dig, og når du finder dem, skal du holde dem tæt.