Den indvendige historie om Jeff Bezos ildtelefonfejl

Interviews med snesevis af nuværende og tidligere medarbejdere afslører, hvad der gik galt, og hvad det fortæller os om, hvor Amazon er på vej hen.

Den indvendige historie om Jeff Bezos ildtelefonfejl

Hvad fanden skete der?



Det er en kold dag i begyndelsen af ​​december på Midtown Manhattan, og Amazons administrerende direktør, Jeff Bezos, har knap taget plads på scenen, da hans interviewer smider den bryske forespørgsel ud. Det er spørgsmålet på læberne for hver eneste af de 400 deltagere på denne tech -konference, men det er stadig et rystende øjeblik. Bezos forsøger at hæmme og falde sig ud af spørgsmålet, men hans forhørsleder, Business Insider chefredaktør Henry Blodget, vil ikke give op og spørge igen, ja, Jeff, hvad skete der med ildtelefonen?

Brandtelefonen blev introduceret med store ambitioner sidste sommer og ses bredt som en fiasko. Oprindeligt prissat til $ 199 (med kontrakt) og beregnet som en iPhone-konkurrent, sælger den nu for 99 cent, og Amazon har taget en nedskrivning på $ 170 millioner, der hovedsageligt kan henføres til usolgt brandtelefonbeholdning. Alligevel besvarer Bezos endelig spørgsmålet med den form for begrundelse, som investorer, kunder og ekspertfolk har forventet af ham: Amazon vil hælde flere ressourcer ind i sin telefon. For at forsvare brandtelefonen som en fed satsning, hævder Bezos, at det vil tage mange gentagelser og et antal år at få det rigtigt. Med andre ord, ligesom det gjorde, da det ekspanderede ud over bøger i slutningen af ​​1990'erne, og da det introducerede Kindle og startede sin cloud-computing-fløj, Amazon Web Services (AWS), i midten af ​​2000'erne, vil Amazon investere i fremtiden vil kortsigtede aktionærer blive fordømt. Det er den slags svar, der har tjent Bezos godt gennem årene, der har været med til at retfærdiggøre det faktum, at virksomheden har produceret så lidt profit, selvom den er vokset til e-handel.



Men på det seneste er det ikke et svar, som Wall Street har ønsket. I oktober chokerede Amazon aktionærerne, da det rapporterede et nettotab på 437 millioner dollars for kvartalet, det største i 14 år. Kvartalsvis omsætning ramte 20,58 mia. Dollars, men virksomhedens vækstrate, der engang var et lyspunkt for dem, der lider af Amazons manglende overskud, bremser. Og udsigterne for fjerde kvartal, der lukkede, efter at denne historie blev trykt, var ikke meget bedre: I løbet af de sidste fem år er Amazons vækstrate i fjerde kvartal støt faldet, fra 42% i 2009 til 20% i 2013-og virksomheden projekterede mellem 7% og 18% for 2014. I årevis har historien været, at Amazon ikke er rentabel, fordi den vokser så hurtigt, skrev hedgefondsforvalter David Einhorn i et brev til sine Greenlight Capital-investorer. Nu bremser væksten, men frem for at frigøre højere overskud, fører den langsommere vækst til endnu større tab. En af de vigtigste bullish antagelser, der understøtter mange bobleaktier, er: 'Virksomheden vokser for hurtigt til at være meget rentabel.' Vi tror, ​​at Amazon kun er en af ​​mange aktier, som denne fortælling i sidste ende vil vise sig at være falsk.

bedste ipad pro apps 2017



Det er nogle alvorligt hårde ord, især mod et ikon af internetalderen. Men Bezos har gjort det til en vane at tvinge naysayers som Einhorn til at spise deres ord. Hver gang, at denne form for klage tidligere er blevet rejst om Amazon - og dette øjeblik er næppe en afvigelse i Amazons historie - har virksomheden brølet tilbage for at bevise, at dens tvivlere tager fejl. At dubbe Amazon bare endnu en boblestamme kan virke kortsigtet, endda tåbeligt. Betting mod Bezos har aldrig vist sig godt.

Fire Phone -planen var særlig ambitiøs, siger insidere, med et sæt mål, der virkede urealistisk allerede dengang.

Alligevel sker der noget nyt med Amazon, noget farligt på et helt nyt niveau? Eller er dette den sidste rate i det Bezos altid har solgt om sit firma: at det er så anderledes i sit syn, dets drift og dets potentiale, at det også skal bedømmes anderledes? Kritikken denne gang går ud over, at administrerende direktør foretrækker at investere stort i, hvad der kan drive forretningen i morgen frem for at høste overskud i dag. Denne gang, siger kritikerne, har Bezos mistet sit fokus. Denne gang, siger de, forfølger han global dominans på bekostning af hans historiske drivkraft for at forbedre kundeoplevelsen. Kindle, Prime, AWS, de gav absolut mening med de aktiver Amazon havde, siger Amazon -analytiker Scott Devitt fra forskningsfirmaet Stifel Financial. Men gør de stadig ting, der har stor sandsynlighed for succes, et højt langsigtet afkast af kapital som gamle dage? Det er der, der er flere spørgsmål i dag, end der har været i et stykke tid, hvor du begynder at kradse i hovedet. Væksten aftager, og disse andre initiativer tager bare ikke fart. Som investor må du spørge dig selv: Gør denne virksomhed for mange ting?

Langt fra blot at forsøge at dominere online detailhandel, er dette en forretning, der nu leverer dagligvarer i San Francisco og Los Angeles; der producerer tv -shows med John Goodman og Gael García Bernal i hovedrollen; der tæller NASA og Netflix som kunder hos Amazon Web Services; der for nylig købte Twitch, en live-streaming service til videospil, for omkring $ 1 mia. der har iværksat en altomfattende offensiv mod e-handels-rivalen Alibaba på sin hjemmebane i Kina; og som i december tilbyder sin egen serie af miljøvenlige bleer. Det kan snart endda lancere en hotel-booking service. Hvordan passer disse stadig mere fragmenterede dele af Amazon sammen? Hvad er Bezos strategi? Det er de spørgsmål, som folk nu slynger til et firma, der er berømt for sit laserlignende fokus og skandaløse effektivitet.



Bezos har sagt, at hans job er at opmuntre til mere dristige spil og at omfavne fiasko i virksomheden i jagten på de store succeser, der kompenserer for snesevis og snesevis af ting, der [ikke] virker. Denne drivkraft og vilje til at eksperimentere har gjort Amazon til en formidabel konkurrent; Google -formand Eric Schmidt har for eksempel sagt, at han anser Amazon for at være søgegigantens farligste rival. Også for Apple løber dets ambitioner med e-handel, iCloud og nu, endda enheder, alle sammen ind i Amazons initiativer. Men vil al Bezos risikotagning i sidste ende betale sig? De tjener ingen penge! udtalte Microsofts tidligere CEO Steve Ballmer i et tv -interview for nylig. I min verden er [det] ikke en rigtig forretning. Jeg får det, hvis du ikke tjener penge i to eller tre år, men Amazon er hvad 21 år gammel?

På mange måder er Fire Phone det perfekte symbol på disse modsatrettede opfattelser af Amazon. Det repræsenterer alt, hvad tilhængerne elsker ved virksomheden-de vilde eksperimenter, appetitten på at tage risici-såvel som alt, hvad kritikere nu håner: dens enorme udgifter, dens blide omfavnelse af en forestillet fremtid, hvor de store væddemål betaler sig, og dens manglende evne at skabe noget med ægte stil. At forstå Amazons rejse for at oprette en smartphone, og hvorfor den mislykkedes, er måske den bedste måde at forstå virksomhedens udviklende mission og værdier på, når den kæmper for at finde frem til sin næste indtægtssamler. Fordi Fire Phone, som med de fleste store innovationer inden for Amazon, kom direkte fra Bezos hjerne. Som en af ​​grundlæggerne af projektet udtrykker det: This was Jeff's baby.


Som ethvert produkt, der blev skabt på Amazon, begyndte brandtelefonen på et stykke papir. Eller rettere sagt flere typede stykker papir med et enkelt mellemrum, der indeholdt en mock-up af en pressemeddelelse for det produkt, som virksomheden håbede at lancere en dag. Bezos kræver, at medarbejderne skriver disse foregivende pressemeddelelser, før arbejdet begynder på et nyt initiativ. Pointen er at hjælpe dem med at forfine deres ideer og destillere deres mål med kunden i tankerne. Fire Phone -planen var særlig ambitiøs, siger insidere, med et sæt mål, der virkede urealistisk allerede dengang.

Relateret læsning

  • Efter Fire Phone Flop, store ændringer for Amazons Lab126
    Læs mere >>
  • Amazon solgte 5 milliarder varer i 2014 Læs mere >>
  • Kickstarter dropper Amazon -betalinger til fordel for Stripe
    Læs mere >>
  • Se dybt inde i Amazon Game Studios.
    Læs mere >>
  • Hvorfor bør du ikke helt afvise Amazons Siri-In-A-Can
    Læs mere >>
  • Dette er Amazons seneste pakke med tablets og e-læsere
    Læs mere >>



Projektet, kodenavnet Tyto for en slægt af ugle, rullede i 2010, omtrent på det tidspunkt, hvor Apple lancerede iPhone 4. Der var klare årsager til, at Amazon ville have en egen telefon. Når verden bliver mobil, ville en Amazon -telefon give et mere direkte link til sine brugere. I dag kommer kunderne ofte til Amazon via iPhones eller Android -enheder. Ikke at kontrollere hardwaren kan skabe problemer. For eksempel kan du ikke købe e-bøger via Kindle-appen på din iPhone, fordi Apple tager 30% af det app-drevne salg-et snit, der ville skade Amazons allerede knivskarpe margin.

Bezos vidste, at enhver Amazon -telefon straks ville blive mødt med et spørgsmål: Hvorfor skulle nogen købe en Amazon -enhed i stedet for en iPhone? Derfor var hans mandat til teamet enkelt og fedt fra starten: Lad os begejstre kunderne med noget stort og særpræg.

»I det væsentlige byggede vi ikke telefonen til kunden - vi byggede den til Jeff,« siger en kilde. Da Bezos klarede enhver kritisk beslutning, begyndte holdene at gætte sig selv og prøvede at forudse, hvordan han ville reagere.

Dette var ikke en eller anden vag retningslinje fra en ledende med travlt med at drive andre dele af virksomheden; baseret på interviews med mere end tre dusin nuværende og tidligere medarbejdere, hvoraf de fleste var dybt involveret i projektet, drev administrerende direktør alle aspekter af telefonens oprettelse fra starten. (Amazon nægtede at stille Bezos eller andre ledere til rådighed for denne historie.)

Bezos vejledende princip for Amazon har altid været at starte med kundens behov og ønsker og arbejde baglæns. Men når det kom til Fire Phone, blev den kunde tilsyneladende Jeff Bezos. Han forestillede sig en liste med whiz-bang-funktioner, og Tyto-teamet begyndte at eksperimentere med en lang række lovende teknologier: nærfeltskommunikation til kontaktløse betalinger, håndfri interaktioner for at give brugerne mulighed for at navigere i grænsefladen gennem midterluft-bevægelser og en kraftfølsomt greb, der på forskellige måder kunne reagere på forskellige grader af fysisk tryk. Måske mest overbevisende var Dynamic Perspective, som bruger kameraer til at spore en brugers hoved og justere displayet til hans eller hendes udsigtspunkt, hvilket får billedet på skærmen til at virke tredimensionelt.

Tyto -projektet påkaldte kraftigt Lab126, Amazons R & D -enhed med kontorer i Sunnyvale, Californien og Cupertino, sidstnævnte kun en kort gåtur ned ad gaden fra Apples hovedkvarter. Lab126 drives af Gregg Zehr, en tidligere Apple VP med en mild stemning, der spiller guitar og har flair for klassisk stil. Han havde en tweedjakke og et tørklæde på i laboratoriet, og det så aldrig underligt ud, siger en tidligere kollega. Den tidligere Lab126 -vicepræsident Mark Randall husker: Da jeg gik ind i hans hus for første gang, sagde jeg: 'Jesus Kristus, Gregg, det ligner en Apple -butik. & Apos; (Zehr nægtede at kommentere dette stykke.)

Inde i Lab126s industrielle designstudie sidder medarbejderne ved borde med Apple Cinema Display -skærme og Dell -bærbare computere. Strømmet ind gennem en Sonos-højttaler fylder musikken det åbne rum, hvor teamet brainstormer nye ideer, gennemgår 3D-modeller og sætter stemningstavler op på væggen. Det er en sjov, let og samarbejdende gruppe, siger en kilde, der kender kulturen. Få medarbejdere har adgang til dette studie, der er skjult på øverste etage i en af ​​Lab126s Sunnyvale -bygninger, med kontorer frontet af delvist frostet glas. Hvis du virkelig ville kigge ind, kunne du krumme ned og se gennem bunden af ​​vinduet, joker en kilde. Bezos ville generelt besøge en dag eller to på sine ture fra Seattle, og løb tilfældigt ind for at sige hej til hans designteam og for at mødes med Zehr. Tættere på lanceringen af ​​brandtelefonen blev hans besøg hyppigere: På et tidspunkt brugte han en måned grundlæggende på at arbejde ud af Lab126.

Gruppens hardware- og designekspertise er blevet mere sofistikeret, siden den udgav den første Kindle-e-reader i 2007. Den Kindle var en klodset, grim maskine, men tanken bag den var så original, og Amazons udvikling af efterfølgende versioner så ubarmhjertig , at det blev et massivt hit. Unikt som det var, var Kindle imidlertid en relativt enkel enhed, især i forhold til en smartphone.

Lab126 har specialiseret sig i den slags dristige spil, Bezos elsker. Hvert videnskabeligt eksperiment, som dem i laboratoriet beskriver deres projekter, er mærket med et bogstav i alfabetet. (Faktisk er selve Lab126s navn et spil på A til Z, hvor 1 repræsenterer det første bogstav i alfabetet og 26 det sidste.) Disse eksperimenter udviklede sig gennem mange års udvikling til en hardwareportefølje, der nu indeholder Amazons Fire TV set-top box og det nye Echo, en slags Siri-in-a-tube, der er konstrueret til at besvare ethvert talt spørgsmål. Mange andre projekter vil sandsynligvis aldrig komme på markedet, f.eks. Project C, der er forestillet som en eksperimentel enhed til hjemmet, der vil projicere en skærm på enhver overflade og give brugerne mulighed for at interagere med det gennem bevægelser. Tyto blev betragtet som projekt B.

Foto: David Ryder, Getty Images

På scenen skreg Bezos over telefonens design og viste, hvordan den kunne genkende malerier.

Bezos, siger insidere, var produktchef på Fire Phone. (En forsker omtaler ham som superproduktlederen.) Selv de allermindste beslutninger, der var nødvendige for at gå igennem ham, siger et tidligere højtstående medlem af teamet, der udviklede Fire Phone's kameraer, og husker, hvordan Bezos personligt valgte at inkludere en 13- megapixel kamera frem for et 8 megapixel kamera.

Bezos var tæt involveret i udviklingen af ​​både hardware og software. Jeg ville se ham brainstorme vilde ideer med det industrielle designteam eller diskutere skrifttypestørrelser og interaktionsstrømme med UI -teamet, husker en tidligere topflight -designer på Lab126, der beskriver et krævende tempo. Og jeg tænkte: Dette er en administrerende direktør, der bekymrer sig om design; sikke et vidunderligt sted at være. Til sidst blev denne designer imidlertid frustreret, ligesom andre gjorde. I det væsentlige byggede vi ikke telefonen til kunden - vi byggede den til Jeff, siger denne kilde. Da Bezos klarede enhver kritisk beslutning, begyndte holdene at gætte sig selv og prøvede at forudse, hvordan han ville reagere.

Nogle designere strittede ved Bezos tilstedeværelse og stillede private spørgsmålstegn ved hans smag, mens andre, der var betaget af hans vidtrækkende indsigt, elskede hans tilgang. Uanset hvad tog Bezos tunge hånd helt sikkert til at vænne sig til, selv for Chris Green, Lab126s VP for industrielt design. I begyndelsen ville Chris tage Jeffs feedback lidt bogstaveligt, siger Randall, den tidligere Lab126 VP, og der blev brugt mange aftener på øl og sushi til at rådgive ham og sige: ‘Ro ned, det bliver bedre. & Apos;

Bezos drev teamet hårdt på en bestemt funktion: Dynamic Perspective, 3D-effektmotoren, der måske er mest repræsentativ for, hvad der gik galt med Fire Phone. Dynamic Perspective præsenterede teamet en udfordring: Opret et 3D-display, der ikke kræver glas og er synligt fra flere vinkler. Nøglen ville være ansigtsgenkendelse, som ville give telefonens kameraer mulighed for at spore en brugers blik og justere 3-D-effekten i overensstemmelse hermed. Efter at et første sæt ledere, der blev tildelt projektet, ikke kunne levere, gik deres udskiftninger på en ansættelsesrejse. Et team indrettede endda et værelse, som de i det væsentlige forvandlede til en kostumehandel, der fyldte det med parykker, solbriller, falske overskæg og øreringe, som de tog på til kameraerne for at forbedre ansigtsgenkendelse. Jeg vil have denne funktion, sagde Bezos og fortalte teamet, at han var ligeglad med, hvor lang tid det tog, eller hvor meget det kostede. Til sidst blev der fundet en løsning: Fire kameraer skulle monteres i telefonens hjørner, der hver kunne identificere ansigtstræk, uanset om de var i totalt mørke eller skjult af solbriller. Men at tilføje det til telefonen skabte en alvorlig batteridrænning.

Når det kom til brandtelefonen, siger en tidligere produktleder: 'Ja, der var heftig debat om, hvorvidt det var på vej i den rigtige retning. Men på et bestemt tidspunkt tænker du bare, Godt, denne fyr har haft ret så mange gange før . ’

Og teammedlemmer kunne simpelthen ikke forestille sig virkelig nyttige applikationer til dynamisk perspektiv. Så vidt nogen kunne fortælle, var Bezos på jagt efter Fire Phone's version af Siri, en signaturfunktion, der kunne gøre enheden til en blockbuster. Men hvad var meningen, undrede de sig ud over nogle sjove spilinteraktioner og prangende 3-D-låseskærme. På møder talte alt, Jeff om, var '3-D, 3-D, 3-D!' flere år. Vi hældte surrealistiske beløb i det, men alligevel troede vi alle, at det ikke havde nogen værdi for kunden, hvilket var den største ironi. Når nogen spurgte, hvorfor vi gjorde dette, var svaret: 'Fordi Jeff vil have det.' Ingen troede, at funktionen berettigede omkostningerne til projektet. Ingen. Absolut ingen.

Alligevel tilføjer denne topingeniør, Jeff har enorm succes; han har tidligere taget store spil, så han har masser af respekt fra teammedlemmerne. Da Bezos insisterede på, at den oprindelige Kindle fra 2007 indeholdt en mobilforbindelse, så kunderne kunne downloade og få adgang til e-bøger hvor som helst, troede folk, at ideen var et ublu flor, der ville spise i overskud. Men hans forudvidenhed var en del af det, der gjorde Kindle til et smadderhit. Da Bezos tilskyndede til et gratis forsendelsesinitiativ, trak ledere tilbage, nervøse for dens indvirkning på indtjeningen. Men Bezos sejrede og bundlede senere gratis to-dages forsendelse til Primes uhyre populære abonnementstjeneste, som nu kan prale af titusinder af kunder. Selv Amazon Web Services blev angiveligt mødt med modstand af kritikere, der mente, at Amazon burde fokusere på at udvide sin detailvirksomhed frem for at forfølge projekter, der tilsyneladende ligger uden for sin kernekompetence. AWS er ​​nu en virksomhed på flere milliarder dollars ifølge estimater. Så da det kom til Fire Phone, siger en tidligere produktleder, Ja, der var heftig debat om, hvorvidt det var på vej i den rigtige retning. Men på et bestemt tidspunkt tænker du bare: 'Nå, denne fyr har haft ret så mange gange før. & Apos;


Med langsom fremgang på telefonen, og dets prototyper knap så funktionelle, besluttede virksomheden, at de i 2013 skulle skrotte det meste af Tyto -arbejdet og starte forfra. Målstartdatoen blev skubbet et år tilbage, og Tyto fik det nye kodenavn Duke. Som en backup-plan beordrede Bezos også udviklingen af ​​et afskåret, billigt alternativ til Duke, kaldet Otus. Nogle i Amazon håbede, at virksomheden først ville lancere Otus (som også var kendt som Prime Phone, fordi virksomheden overvejede at give den gratis væk eller sælge den ekstra billig til sine medlemmer) og troede på, at sådan en billig telefon var mere i tråd med Amazons værdibevidste mærke. Amazons sejre var altid kommet på baggrund af aggressiv prisfastsættelse: Det var villigt til at sælge produkter og tilbyde tjenester, såsom Prime og dets sortiment af Kindle -produkter, til kostpris - eller endda med tab - for at vinde kunder og få dem til at købe og forbruge flere Amazon -varer og -medier. Strategien havde gjort det muligt for Amazon at sluge hele industrier og squash konkurrenter, fra Circuit City til Barnes & Noble.

Foto: Jason Pietra, Prop styling: Edward Scott, Anyway Reps

Amazon er ikke et ambitiøst mærke, siger en Silicon Valley -veteran. Jeg har aldrig hørt nogen sige: 'Wow, Amazon er sejt.'

Men at prissætte en smartphone var kompliceret. Bezos ønskede ikke en mig-for-enhed, og margenerne, som en billig telefon kunne få, ville være minimale, selvom det lykkedes at skille sig ud i et hav af billige enheder. Den eneste løsning, som nogle i organisationen argumenterede for, var at differentiere hardwaren nok til at retfærdiggøre et højere prispunkt og håbe på at gå efter nogle af Apples overskud. Men Apple er også en vild konkurrent, hvis dominans i avancerede produkter blev muliggjort af årtiers streng F&U, et designteam i verdensklasse og dets uovertrufne tilgang til hardware og software. Ideen om, at Amazon, en neophyt -hardwareproducent, hvis administrerende direktør ikke har vist nogen særlig affinitet til design, med succes kunne angribe Apple, kan virke quixotisk.

Alligevel havde Bezos dybe grunde til at foretrække en top-of-the-line smartphone. Flere kilder indikerer, at premiumtelefonen repræsenterede en ompositionering af mærket væk fra at være så utilitaristisk og mod at blive mere af et livsstilsmærke som Apple, som den højtstående Lab126-designer udtrykker det. Bezos udtrykte nogle af disse følelser selv i et notat, han skrev for mange år siden, med titlen Amazon.love. I notatet, der først blev afsløret af journalisten Brad Stone i Alt -butikken , Beskriver Bezos sin vision om at omdanne Amazon til et mærke som Apple, Nike eller Disney, som er meget elsket af deres kunder og endda opfattes som seje. Mærker som Walmart og Microsoft, bemærkede han, er ikke elskede og lider som følge heraf. Derefter opregnede han de attributter, der kendetegnede hvert sæt virksomheder: Risikotagning er cool. At tænke stort er fedt. Det uventede er sejt. Close-follow er ikke fedt.

Bezos memo hjælper med at sætte telefonprojektet i perspektiv. Amazon er et af verdens mest beundrede mærker, en konstant tilstedeværelse oven på undersøgelser af kundetilfredshed. Men det er også en virksomhed, som hundredvis af millioner af mennesker er afhængige af for gode tilbud på kedelige produkter-billige papirhåndklæder, ikke en smartphone på 199 dollar. Den avancerede telefon ville være stor, risikabel, anderledes og uventet-ikke den billige, spændende enhed, alle ville forvente fra Amazon. Det er med til at forklare, hvorfor Bezos for eksempel beordrede teamet til at tude med telefonens Firefly -funktion, en service, der kan identificere mange typer produkter og medier med et klik på en knap. Hold f.eks. Telefonen over et fysisk bogomslag, og Firefly kan øjeblikkeligt ringe op på amazon.com eller i Kindle -butikken. Men Firefly kan også bruges til at bestemme navnet på en sang i en bar eller til at scanne kontaktoplysninger fra et visitkort. Og bare en måned før telefonen blev lanceret, beordrede Bezos teamet til at finde en måde, hvorpå Firefly kunne genkende malerier og andre kunstværker. Bezos afslørede brandtelefonen den 18. juni 2014 i Seattle's Fremont Studios. På scenen skyllede han over telefonens design og dynamiske perspektiv og viste ikke kun, hvordan Firefly kunne genkende en krukke Nutella, men også et maleri af renæssancekunstneren Vittore Carpaccio.

I slutningen af ​​juli blev ildtelefonen endelig solgt, og det tog ikke lang tid, før virksomheden opdagede, at forbrugerne betragtede sin smartphone -indsats som helt vildledt. Anmeldere bankede enheden på grund af dens gimmicky funktioner, især Dynamic Perspective, som de fleste fandt værdiløse og distraherende. De tog også problem med brandtelefonens intetsigende industrielle design og skuffende økosystem; Amazon tilbyder simpelthen ikke det samme bibliotek med apps eller samhørighed af tjenester som Apple. Men hvad Amazon tog mest forkert, sagde de, var prisen: Fire Phone var for dyr for sine kunder. Ifølge tre kilder, der kender virksomhedens numre, solgte Fire Phone blot titusinder af enheder i de uger, der gik forud for virksomhedens radikale prisnedskæringer. Nedskrivningen på 170 millioner dollars bekræftede, at lanceringen har været en dud.

Det er klart, at Amazon endnu ikke er på samme side af det elskede spektrum, som mærkerne Bezos navngav i sit notat. Hengivne fans af Apple, Nike og Disney vil bruge ethvert beløb bare for en lille forsmag på deres produkter og kultur. Amazon er bestemt ikke i samme lejr som angiveligt ikke -elskede mærker som Walmart - langt fra det. Men Amazon er bare ikke så sej eller elsket, som Bezos måske håber.

tager de tiktok ned

Enhver, der er bekymret for den retning, Amazon er på vej mod, og om virksomheden har opgivet sin værdimærkeintensitet i jagten på en eller anden form for kimære af høj klasse, ville have gyset natten til 2. december. En strøm af New Yorkere, der strålede i deres vinteruniform med lange sorte frakker og plaid tørklæder, indleveret til Lincoln Center's Alice Tully Hall. Et levende orkester bød gæsterne velkommen. Da lyset gik ned, fulgte skuespilleren Jason Schwartzman med Oscar -nominerede manuskriptforfattere Roman Coppola og Paul Weitz til scenen, hvor de takkede - af alle mennesker - Jeff Bezos.

Det, der gør Fire Phone til et særligt bekymrende eventyr, er, at Amazons administrerende direktør tilsyneladende har mistet overblikket over den væsentlige driver for hans virksomheds mærke. 'Vi kan ikke konkurrere head to head med Apple,' siger en kilde på højt niveau på Lab126. 'Der er et branding -problem: Apple er premium, mens vores kunder vil have et godt produkt til en god pris.'

Anledningen? Premieren på Mozart i junglen , en komedieserie bag kulisserne i et symfoniorkester. Showet blev produceret af Amazon Studios, virksomhedens originalindholdsarm, der har udviklet omkring tre dusin piloter i de fire år, siden virksomheden oprettede sin video-streamingtjeneste. Det tilbyder et voksende bibliotek med indhold i Netflix-stil, inklusive originale shows, der udelukkende er tilgængelige for Amazon Prime-medlemmer.

Vi forsøger at bryde formen for, hvordan tv er blevet til i de sidste 75 år, forklarede Amazon Studios indholdschef Joe Lewis, inden han droppede en velkendt Bezos -trope: Det er stadig dag ét.

Denne særlige aften i Alice Tully Hall var det faktisk dag 7.080 (siden Amazons websted blev lanceret). I det forløbne år havde virksomheden introduceret Fire Phone, Fire TV, Echo, en ny Kindle, levering af mad, et Square-lignende salgssted for lokale købmænd og den serie af økologisk sindede babyprodukter . Det havde grønt lys mindst seks nye shows. Og på trods af den manglende overskud forblev dens administrerende direktør engageret i den strategi for nonstop innovation, som han havde fulgt fra begyndelsen. Der er mange måder at tænke på dette, men virkeligheden er, at Amazon er en samling af flere virksomheder og initiativer, sagde Bezos under Business Insider konference. Det er lidt som om vi byggede denne limonadestand for 20 år siden, og limonadestanden er blevet meget rentabel med tiden, men vi besluttede også at bruge vores evner og de aktiver, vi har erhvervet, til at åbne en hamburgerstand, en hotdogstativ— vi investerer i nye tiltag.

For bare 17 måneder siden, i september 2013, lagde dette magasin Amazon -CEO på forsiden sammen med overskriften King Bezos. Ved at sammenligne de initiativer, vi fremhævede dengang, og listen over nye projekter i afsnittet ovenfor kommer til hjertet i, hvorfor så mange observatører er nervøse for Amazon. Dengang syntes Bezos fokus at være på hurtigere levering, større automatisering i virksomhedens lagre og holde priserne lave. Hans nye købmandsvirksomhed syntes at være endnu en af ​​de lavmargenbestræbelser, hvor Amazon har udmærket sig. Intensiteten og innovationen, der blev anvendt på disse verdslige funktioner, var frygtindgydende. Sandt nok var den originale indholdsvirksomhed sværere at forstå, men det var en outlier snarere end en af ​​en lang række projekter, der nu tigger om forklaring.

Foto: Jason Pietra, Prop styling: Edward Scott, Anyway Reps

Med de fleste af Amazons produkter får jeg det normalt: Jeg kan på en eller anden måde bruge disse ting til at købe mere lort, forklarer en højt profileret innovator i dalen med stærke bånd til Amazon. Men når Amazon begynder at gå i gang med at sælge [high-end forbrugerelektronik] som Fire Phone, hvordan klarer mærket sig da? Amazon er ikke et ambitiøst mærke. Jeg har aldrig hørt nogen sige: 'Wow, Amazon er virkelig sejt.' De er kendt for berygtet e-handelseffektivitet, som er omtrent lige så diametralt i modsætning til det fashionable, som du kan blive.

Hvad vinder Jeff Bezos egentlig ved at strække sig så langt? Et fantastisk streamingindholdsbibliotek til at tilslutte folk til Prime giver mening, men skal virksomheden virkelig producere sine egne originale shows? At købe Zappos og Quidsi, med sit sortiment af e-detailwebsteder som Soap.com og Diapers.com, passer lige ind, men hvorfor skal Amazon lave sine egne bleer? Selv en telefon kan give mening-men en 3-D telefon? Hvorfor? Ben Thompson, en meget respekteret uafhængig teknologianalytiker, har brugt meget tid på at forsøge at forstå Amazons større strategi . For nylig konkluderede han, at dets store investeringer i enheder og videostreaming i stigende grad kobles fra detailhandelen. Efter Amazons opkøb af Twitch, en slags videospil-centreret YouTube, Thompson skrev, at det ikke længere giver mening at se Amazon som en e-handelsvirksomhed . En teori for Bezos tilsyneladende strategiske skift? Amazon ønsker at styre verden, skrev han i et blogindlæg i august 2014, kun halvt i sjov.

nummer 1221 betydning

Fra arkivet:

  • 2013: Jeff Bezos 'søgen efter total detaildomination
    Læs mere >>
  • 2004: Inside The Mind Of Jeff Bezos
    Læs mere >>

Bezos har altid ønsket at tænke på sig selv som en opdagelsesrejsende. Opdagelsesrejsende er seje, skrev han i det memo fra Amazon.love. Af og til tager Bezos sit selskab med på en vovet ekspedition. Disse kan være dyre og tidskrævende, da de forfølges med den kraft Bezos bringer til alt, hvad han gør. Og de har ofte hentet overskud, lektioner og ideer hjem, der finansierer tidligere uanede kilder til fremtidig vækst. Hans udforskninger har ført til AWS, som nogle observatører tror vil være en forretning på 25 milliarder dollar om året ved udgangen af ​​årtiet, til lagerrobotter og til et væld af mindre innovationer, der yderligere har styrket forbindelsen mellem Amazon og dets kunder. Selv Prime Air, det droneleveringsprojekt, der fra begyndelsen er blevet hånet som en skandaløs fantasi, der ignorerede lovgivningsmæssige spørgsmål - Bezos malede et billede af en himmel fuld af ubemandede luftfartøjer, der lynede pakker til kunder på under 30 minutter - har uventet potentiale. På kort sigt kan droner, der kan operere på et tredimensionelt plan, tilføre endnu et lag effektivitet til Amazons opfyldelsescentre (hvor FAA ikke har jurisdiktion), hvilket øger robotterne, der allerede ruller rundt på gulvet og transporterer varer.

Amazon Fire Phone

Den første runde af Amazons Fire Phone -efterforskning mislykkedes, men Bezos vil iværksætte flere angreb, og de kan føre til en betydelig opdagelse. Nogle af de eksisterende hardwareinitiativer har funktioner med et betydeligt løfte. Stemmegenkendelse i Echo vil for eksempel sandsynligvis komme til fremtidige iterationer af Amazon -telefonen. Forestil dig, at Alexa, som Amazon kalder sin Siri -konkurrent, finder vej til en lang række enheder. Hun er virkelig en stemmestyret søgemaskine; Hvis kunderne kan lide den måde, hun hjælper dem med at finde og bestille produkter, kan Amazon begynde at omgå Google og måske endda udvikle en robust reklamevirksomhed, der sidder oven på en kraftfuld produktorienteret søgemaskine.

Det, der gør Fire Phone til et særligt bekymrende eventyr, er imidlertid, at Amazons administrerende direktør tilsyneladende har mistet overblikket over den væsentlige driver for hans virksomheds mærke. Det er forståeligt, at Bezos gerne vil give Amazon en førsteklasses glans, men at fokusere på et high-end produkt i stedet for den service, der altid har kendetegnet virksomheden, viste sig at være vildledt. Vi kan ikke konkurrere head to head med Apple, siger en kilde på højt niveau på Lab126. Der er et branding -problem: Apple er premium, mens vores kunder vil have et godt produkt til en god pris.

Hvad investorer og Amazon -fans vil se, er en tilbagevenden til den slags efterforskninger, der bedre gibber med virksomhedens historiske fokus. Amazon skal leve op til løftet om, at det på et tidspunkt vil generere betydelige overskud. Hvis det ikke gør det, vil investorerne til sidst trække sig væk fra aktien-det var den besked, de sendte efter resultatrapporten for tredje kvartal. Og hvis det sker, vil Amazon have færre penge til nye initiativer, og dets rekrutterings- og fastholdelsesindsats kan også lide, fordi virksomheden historisk har været afhængig af aktieoptioner, ikke høje lønninger, for at stimulere medarbejdere. Derfor har Bezos 'glade omfavnelse af fiasko og hans insisteren på at finansiere endnu modigere initiativer fremover altid været risikabelt.

Der er dog en anden ting at huske på. Bezos hang til efterforskning har næsten altid været afbalanceret af en dyb respekt for virksomhedens grundlæggende mission. Han er kommet sig efter hver fiasko, Amazon har oplevet tidligere, og selv efter en fiasko så stor som denne, har han tjent fordelene ved tvivlen, som de fleste af mine kilder fortalte mig under interviews. Er Fire-fiaskoen en dødsindikator for, at Amazon er i problemer? Slet ikke.

Mod slutningen af ​​min rapportering til denne historie vovede jeg mig ud til en beskedent bygning på Upper East Side i New York, ikke langt fra Central Park Zoo, hvor et lille skilt på ydersiden markerer Explorers Club. Inde i Wes Anderson-ish-rummet er et musees værdi af artefakter og perler fra den private klubs 111-årige historie, såsom handsker fra den første månelanding. Det har længe været et eksklusivt mødested for verdens mest vovede opdagelsesrejsende, videnskabsmænd og tænkere-klubdirektør Will Roseman fortæller mig faktisk, at ikke mindre end tre religioner er blevet grundlagt her-og gennem årene har dets elite-liste af medlemmer været er vokset til at omfatte Sir Edmund Hillary, Buzz Aldrin, Charles Lindbergh, James Cameron, Elon Musk og, ja, Jeff Bezos.

Hvis du nogensinde får en chance for at besøge Explorers Club, og det lykkes dig at komme forbi den massive fyldte isbjørn, kan du tage en gander ved væggen med fotos af nogle medlemmer, som klubben har hædret. Bezos blev rost i 2014, efter at hans firma Bezos Expeditions brugte sin teknologi til at hente nedlagte Apollo 11 F-1-motorer fra dybden af ​​Mariana Trench. Du ved, at du kommer tæt på Bezos billede, når du ser det sejrrige foto af Musk, hænderne foldet på hans bryst under den dristige stirring af ham. Lige til Musks venstre er et billede med snesevis af små figurer. Det er medlemmerne af Bezos besætning, der står på et skibs dæk, og hvis du skeler hårdt, kan du se chefen til højre, iført arbejdsstøvler, en vindjakke og en baseballkasket. Der er ikke noget eksternt heroisk ved hans pose. Bezos fortalte klubbens direktører, at han ikke ville modtage en pris for Apollo -indsatsen, medmindre hver af hans Bezos Expeditions -kolleger også modtog et citat, meget usædvanligt for denne eliteorganisation. Billedet er det eneste med en gruppe mennesker.

Det er Jeff Bezos, folk vil se igen. Fyren i arbejdsstøvler, der altid syntes at være villig til at gå overalt og arbejde hårdere end nogen på de job, ingen andre virkelig ville udføre. Amazon beundres af kunderne for det, den gør, frem for at blive elsket af en iteration af sig selv, som Bezos klart har ønsket. Verden har ikke brug for endnu en Steve Jobs. De vil bare have Jeff Bezos, som han plejede at være.


Amazon tilsluttes: Hvordan e-forhandlerens hardwareindsats stabler op.

Af Harry McCracken