Manden der sagde nej til Wal-Mart

Hvert år begiver tusinder af ledere sig til Bentonville, Arkansas, i håb om at få deres produkter på hylderne hos verdens største forhandler. Men Jim Wier ville have, at Wal-Mart stoppede med at sælge sine Snapper-plæneklippere.

Det, der først slog Jim Wier, da han trådte ind i Wal-Marts vicepræsidentkontor, var siddeområdet for besøgende. Det var bare nogle græsplænestole, som en anden købmand havde efterladt som prøver. Vicepræsidentens kontor var indrettet med en foldbar græsstol og en chaiselong.



Og så tog Wier, administrerende direktør for græsudstyrsproducenten Simplicity, klædt i jakkesæt, plads i chaiselongen. Jeg sad naturligvis fremad med benene væk til siden. Hvis du nogensinde har siddet i en græsplænestol, ja, de er lavere end almindelige stole. Og jeg var på chaiselonen. Det var lidt skræmmende. Det var ubehageligt, og det skulle blive et ubehageligt møde.

Det var et Wal-Mart-øjeblik, der ikke kunne scriptes eller måske endda forestilles. En vicepræsident, der er ansvarlig for milliarder af forretninger i det største selskab i historien, har sine besøgende siddende i uforlignelige, afstøbte græsplænestole, som Wal-Mart sandsynligvis aldrig skulle betale for.



Næstformanden havde dog en større overraskelse for Wier. Wal-Mart ville ikke bare blive ved med at sælge sine græsslåmaskiner, den ville også sælge mange flere af dem. Wal-Mart ønskede at sælge plæneklippere næse-til-næse mod Home Depot og Lowe’s.



Normalt, siger Wier, sveder jeg ikke let. Men på kanten af ​​hans chaiselong følte jeg, at mine arme blev dryppe.

hvad er en aktiesplit

Wier trak vejret og sagde: Lad mig fortælle dig, hvorfor det ikke virker.

Titusinder af ledere valfarter hvert år til det nordvestlige Arkansas for at bejle til Wal-Mart og marschere uanset argumenter, data, prøver og ren overtalelseskraft, de har i håb om en ordre på deres produkter eller en stigning i deres nuværende ordre . Næsten uanset hvad du sælger, er tyngdekraften i Wal-Marts 3.811 amerikanske døråbninger uimodståelig. Meget få mennesker flyver til Northwest Arkansas Regional Airport og tænker på at fortælle Wal-Mart nej eller ikke mere.



I 2002 købte Jim Wiers virksomhed, Simplicity, Snapper, et supplerende selskab med en 50-årig arv inden for fremstilling af husholdnings- og kommercielt plæneudstyr af høj kvalitet. Wier havde undersøgt sit nye opkøb nok til at konkludere, at det fortsat var uforeneligt med vores strategi at fortsætte med at sælge Snapper-plæneklippere gennem Wal-Mart-butikker. Og jeg følte, at jeg skyldte dem et besøg for at fortælle dem, hvorfor vi ikke fortsatte med at sælge til dem.

At sælge Snapper græsslåmaskiner på Wal-Mart var ikke bare uforeneligt med Snappers fremtid-Wier mente, at det var farligt for Snappers helbred. Snapper er kendt inden for udendørs udstyrsbranchen ikke for stort volumen, men for kvalitet, pålidelighed, holdbarhed. En velholdt Snapper plæneklipper vil holde i årtier; mange kunder køber klipperne som voksne, fordi deres fædre brugte dem, da de var børn. Men Snapper plæneklippere er ikke billige, mere end en Viking -serie er billig. Værdien er ikke i prisen, det er i ydelsen og levetiden.

Du kan købe en plæneklipper hos Wal-Mart for $ 99,96, og afhængigt af butikkens størrelse og placering er der lidt bedre modeller for hver ekstra $ 20-regning, du er villig til at lægge ned-prissat til $ 122, $ 138, $ 154, $ 163 og $ 188. Det er seks modeller af græsslåmaskiner under $ 200. Husk, i nogle Wal-Marts kan du bogstaveligt talt ikke se, hvad du køber; der er ingen displaymodeller, kun græsslåmaskiner i enorme papkasser.



Den billigste Snapper plæneklipper-en 19-tommers skubberklipper med en 5,5 hestes motor-sælger for $ 349,99 til den fulde listepris. Selv hvis du finder den nedsat til $ 299, kan du købe to eller tre græsslåmaskiner på Wal-Mart til prisen for en enkelt Snapper.

Hvis du ikke ved noget om vedligeholdelse af en plæneklipper, har Wal-Mart været med til at gøre den uvidenhed irrelevant: Selv 138 dollar er plæneklipperne på Wal-Mart billige nok til at kunne engang bruges. Brug en i en sæson, og hvis du ikke kan starte den næste forår (Wal-Mart hjælper dig ikke med det), sæt den ved kantstenen og køb en anden. Den slags priser ændrer ikke kun økonomien i den lave ende af plæneklippermarkedet, det ændrer kundernes forventninger på hele markedet. Hvorfor ville du købe en walk-behind plæneklipper fra Snapper, der koster $ 519? Hvad kan det muligvis have for at retfærdiggøre at bruge $ 300 eller $ 400 mere?

Det er det spørgsmål, der motiverede Jim Wier til at stoppe med at handle med Wal-Mart. Wier er for fornuftig til at beskrive det på denne måde, men han kiggede ind i en fremtid med at levere plæneklippere og sneslyngere til Wal-Mart og så en hvirvel med lavere priser, kollapsende rentabilitet, offshore-produktion og den gradvise, men uimodståelige korrosion af selve kvaliteter, som Snapper var kendt for. Jim Wier kiggede ind i fremtiden og så en dødsspiral.

Wier havde to ting for sig: For det første havde han en anden måde at få sine græsslåmaskiner til kunderne-et veletableret netværk af uafhængige forhandlere af græsudstyr, der tegnede sig for 80% af Snappers salg. Og Wier havde modet, fremsynet til at tage et blinkfrit billede af, hvor hans Wal-Mart-forretning var på vej-ikke i år 3 eller år 4, men år 10.

hvordan man slår mørk tilstand på facebook

Wier rejste til Bentonville med et fast greb om værdierne for Snapper, dynamikken i plæneklipperforretningen, forhandlernes behov, Snapper-kundens behov og Wal-Mart-kundens behov. Han blev ikke blændet af de snesevis af millioner af dollars plæneklippere, Wal-Mart allerede solgte til Snapper; han blev ikke vildledt af hans evne til at slå Wal-Mart i sit eget spil for på en eller anden måde at modstå prispresset. Han forestillede sig ikke, at han kunne tage salget nu og regne ud overskuddet senere.

Jim Wier mente, at Snappers sundhed-ja, dens meget langsigtede overlevelse-krævede, at den ikke gjorde forretninger med Wal-Mart.

OGmeget Snapper plæneklipper, der sælges overalt i verden, kommer fra en fabrik i McDonough, Georgia, en lille by 30 minutter sydøst for Atlanta. Spoler af råstål ankommer hver dag på fladvogne til den gamle, ubeskrivelige bygning; helt nye brandmotorrøde græsslåmaskiner forlader hver dag, lastet i 18-hjulede. Anlægget ser udvalgt ud, men det forsøger energisk at trodse den konventionelle visdom om fremstilling i den globale økonomi.

Snapper -fabrikken har haft et forfriskende årti. For ti år siden producerede den omkring 40 modeller af græsslåmaskiner, løvblæsere og sneblæsere; nu er det 145. I dag svejser robotter, lasere skærer dele, og computere styrer stålstemplerne. Produktiviteten er tre gange, hvad den var for 10 år siden, og antallet af mennesker, der arbejder her, 650, er halvdelen af ​​det, den var.

Faktisk måles produktiviteten for hver fabriksarbejder hver time, hver dag, hver måned, hvert år, siger Snapper-præsident Shane Sumners, der går på det 10,5 hektar store fabriksgulv med komfort og fortrolighed. Og alles præstationer offentliggøres hver dag for alle at se. Det ligner meget Wal-Mart-som måler antallet af varer, hver kassen ekspedient scanner hver time. Nogle af Snappers dramatiske produktivitetsforbedringer synes faktisk at komme næsten direkte fra Wal-Mart playbook. I disse dage opererer Snapper-fabrikken i Wal-Mart-tid. Det må, fordi det fungerer i Wal-Marts økosystem.

For ti år siden, på det tidspunkt, hvor Sumners kom om bord, havde Snapper 52 regionale distributører. Det bruger ingen distributører nu - virksomheden driver fire egne regionale lagre og sælger direkte til 10.000 uafhængige forhandlere. For ti år siden, dels på grund af kompleksiteten i mellemhandelsdistributionssystemet, havde Snapper en enorm mængde beholdning. Det betalte sig for at fremstille og sende tusindvis af græsslåmaskiner - til en værdi af titusinder af dollars - uden helt at vide, hvornår de ville blive solgt. Nu kommer planlæggere med et ideelt lagerniveau for hver model, for hver region i landet, baseret på ting som historisk efterspørgsel og vejret. Målet er at sikre, at hver kunde kan få den plæneklipper, han ønsker sig - samtidig med at det absolut er det mindste antal plæneklippere.

Produktionen på Snapper -fabrikken omlægges hver uge i henhold til det tempo, hvor græsslåmaskiner sælger. En computer jonglerer med arbejdsopgaver og afbalancerer de forskellige dele af samlebåndet. Hovedproduktionslinjen til Snappers walk-behind græsslåmaskiner på indgangsniveau-med 28 personer-blev for nylig anklaget for at producere 265 plæneklippere i et otte timers skift. Gruppen ramte præcist mærket. Det er en ny plæneklipper, fra løse dele til forseglet kasse, hvert 109. sekund. Det hele er et spørgsmål om sekunder, siger Sumners.

Det er ikke svært at lave en billig plæneklipper. En billig plæneklipper føles spinkel, lyder højere end den skal, og selv når den er ny, kræver det en mystisk, frustrerende kombination af kvælning, grunding og træk for at starte. Klippeaggregatet på en billig plæneklipper er stemplet af tyndt metalplade. At lave en plæneklipper i høj kvalitet-selv på 109 sekunder-kræver opmærksomhed på detaljer og konstant forbedring, hvilket virker overraskende for en maskine, der ikke udvikler sig så meget.

demokratisk debat 2019 live stream youtube

Alle Snapper-maskiner, lige fra den enkleste walk-behind til den mest detaljerede rideklipper, er malet i en farve: det Shane Sumners kalder Snapper for rødt. På fabrikken kører det færdige chassis af rideklippere langsomt langs med at dingle fra en luftbånd, når de nærmer sig en 20 fod lang pulje af rød maling. Transportbåndet dypper lavt, og græsslåmaskinerne glider ned i poolen og forsvinder fuldstændigt under overfladen og stiger derefter op igen, skinnende rødt, inden de går mod et gennemløb gennem en hærdeovn.

Det er dog ikke helt så simpelt som at dyppe og bage. Hver plæneklipper er elektrisk jordet, da den hænger fra overheadtransportøren, og en let positiv elektrisk ladning løber gennem den 16.000 gallon store maling. Så malingen tiltrækkes af metallet og bygger op på delene og klæber meget effektivt og jævnt, siger Sumners. Processen overvåges hver time - fra transportørens hastighed og ovnenes temperatur til malingens pH - langs 115 parametre. Hvis du styrer processen, siger Sumners, får du et godt malearbejde.

Snapper -teknikere starter hver rideklipper, inden den forlader McDonough -fabrikken. På hot start -stationen sprøjter en mand iført høreværn gas i brændstoftanken og olie i krumtaphuset, trækker startsnoren og bringer maskinen til live. Han kører gennem alle gearene, kontrollerer hastighed, motorydelse, montering af sædet. Motoren får lige nok brændstof til indkørslen. Hvis plæneklipperen klarer alle testene, suger manden olien tilbage og sender plæneklipperen videre for at blive bokset.

Når Sumners ser, tager en af ​​klippeklipperne to træk for at starte, og derefter kommer den til live med et groft knurren. På et øjeblik lukker teknikeren den ned. Hørte du, hvordan det lød? spørger Sumners. Det er ikke rigtigt. Det er en dårlig. Plæneklipperen shuntes af for at blive inspiceret og justeret korrekt, hvis det er muligt. Hvis vi ikke gjorde det, siger Sumners, var den plæneklipper gået til en kunde.

Snapper -fabrikken begyndte at lave rideklippere i 1951. Den er usminket og gammel, men den er gammel i betydningen soliditet og brug. Der er intet træt ved det. Mere vigtigt er der ikke noget sentimentalt ved det. Denne fabrik er ikke her af en misplaceret følelse af økonomisk loyalitet over for amerikansk produktion. Det er her, fordi det laver Snapper-plæneklippere i høj kvalitet til en konkurrencedygtig pris.

Snappers fabrik nynner af disciplin og fokus og hastende. Selv uden produkter hos Wal-Mart er en virksomhed som Snapper nødt til at konkurrere psykologisk, at den skal holde prisgabet mellem big-box plæneklippere og dets plæneklippere rationelle. Hvis det ikke gjorde det, ville dets potentielle del af markedet blive mindre og mindre.

Sumners skal anspore sin fabrik med den samme utrættelighed som om den leverede Wal-Mart-effektiviteten af ​​hver fabriksarbejder målt hver time hver dag-fordi Wal-Mart sætter tempoet, selvom du ikke arbejder for dem .

Jim Wier er 62 år gammel, med et ungdommeligt glimt på trods af et stråtag af hvidt hår. Han er en solidt bygget mand, der klæder sig afslappet. Han er tryg ved sig selv. Wier, der indtil sommeren 2005 drev en gruppe græsplæneudstyrsvirksomheder, der nærmer sig en halv milliard dollars om året i salg, er selvsikker, direkte og uden besiddelse. Han klipper sin egen græsplæne. Jeg vil ikke ansætte en service, siger han. Jeg elsker stadig at klippe mit græs.

Wier ligner meget Snappers kunder. Når vi foretager undersøgelser af vores kunder, kan de lide at klippe deres græs. Og de vil have et godt stykke udstyr til at gøre det. Vi er designet til at give dig den bedste snitkvalitet. Vi har fulde ruller på rideklipperne, for at give det flotte stribede look på dit græs, som på baseballbanerne. Det får dig til at føle dig stolt over det hjem, du ejer. Stolt over din græsplæne. Naboerne går forbi, de siger: 'Se hvor godt gården ser ud.'

Vi er ikke besat af volumen, siger Wier. Vi er besat af at have differentierede, avancerede kvalitetsprodukter.

Wier tror ikke rigtigt, at en græsslåmaskine på $ 99 fra Wal-Mart og Snappers plæneklippere er det samme produkt mere end en kop 50-centers automatkaffe er det samme som en Starbucks fedtfri venti latte. Vi er ikke besat af volumen, siger Wier. Vi er besat af at have differentierede, avancerede kvalitetsprodukter. Wier vil have dem solgt - han synes, de skal sælges - i en butik, hvor personalet er ivrige efter at forklare forskellige modeller, hvor de forstår udstyret, kan lære kunderne at bruge en plæneklipper, kan servicere det, når noget går galt . Wier vil have kunder, der ønsker den slags hjælp-kunder, der sandsynligvis ikke vil være glade for at købe en plæneklipper hos Wal-Mart, og som måske forbinder en bumserfaring med at gøre det ikke med Wal-Mart, men med Snapper.

Så i oktober 2002 holdt Wier med en kollega en aftale med en merchandise-vicepræsident for Wal-Marts udendørs produktkategori.

Hele besøget i Wal-Marts hovedkvarter er en stor oplevelse, siger Wier. Det er virkelig en pilgrimsrejse til centrum af detailuniverset. Det er så overfyldt, du skal køre rundt og vente på en parkeringsplads, du skal følge en, der forlader, gå tilbage til deres bil og få deres plads. Derefter går du inde i denne bygning, du tilmelder dig din aftale, de giver dig et badge, og derefter venter du i bænkene med resten af ​​kræmmere, fyren med bh'erne draperet over skulderen.

Normalt finder møder mellem Wal-Mart-købere og folk fra leverandørvirksomheder sted i de legendariske mødelokaler lige ved sælgerlobbyen. Disse kabiner er enkle til det ufrugtbare - et bord og fire stole og 30 minutter til at gøre din sag gældende. Det er lidt som at gå til rektor, virkelig, siger Wier.

hjemsøgt hus, hvor de kan skade dig

I dette tilfælde, siger Wier, havde både han og Wal-Mart-lederne en fornemmelse af, at dette ville være et vigtigt møde. Så Wier og hans kollega skulle efter planen besøge vicepræsidenten på hans kontor. Sidder på græsplænestole.

Mødet startede med, at vicepræsidenten for kategorien sagde, hvordan det var klart, at Lowe’s ville bygge deres udendørs eludstyrsforretning med Cub Cadet-mærket, og hvordan Home Depot skulle bygge deres med John Deere, siger Wier. Wal-Mart ønskede at bygge deres udendørs strømudstyrsvirksomhed omkring Snapper-mærket. Var vi parate til at gå stort?

Tal om at komme til bordet med forskellige dagsordener. Wier var i Bentonville for at trække sine klippere fra Wal-Marts butikker. Vicepræsidenten tilbød en større fristelse: Lad os tage hænderne i hånden og gå head-to-head mod hjemmeforbedringsbutikkerne.

Det var da Wier sagde nej.

Da jeg ser på de tre år, Snapper har været hos dig, sagde han til vicepræsidenten, hvert år er prisen faldet. Hvert år er produktets indhold steget. Vi er i en position, hvor det for det første stadig er prissat, hvor det ikke opfylder dine kunders behov. For Wal-Mart er det stadig for dyrt. Det tror jeg, du er enig i.

Nu, til den pris, jeg sælger til dig i dag, tjener jeg ikke penge på det. Og hvis vi gør, hvad du vil næste år, mister jeg penge. Jeg kunne gøre det og ikke gå i stå. Men vi har denne uafhængige forhandlerkanal. Og 80% af vores forretning er her hos dem. Og jeg kan ikke stille dem konkurrencemæssigt dårligt stillet. Hvis jeg gør det, mister jeg alt. Så dette er bare ikke en kompatibel pasform.

billboard music awards 2018 livestream

Wal-Marts vicepræsident svarede med strategi og argument. Snapper er den slags navneskilt af høj kvalitet, ligesom Levi Strauss, som Wal-Mart håber i sidste ende kan gøre det mere mållignende. Han foreslog, at Snapper fandt en kontraktproducent til en lavere pris. Han foreslog at producere en separat linje af mindre kvalitet med Snapper-typeskiltet kun til Wal-Mart. Ligesom Levi gjorde.

Mit svar var, det ville vi tage et kig på, siger Wier. Grunden til, at jeg gav det svar, var, at det var et legitimt spørgsmål. I mit eget sind vidste jeg, hvor jeg ville hen med det - nej tak - men ved den slags møder skal du i det mindste være villig til at sige, jeg vil undersøge. Og det var det. Tonen til sidst var: Vi går ikke fremad som leverandør.

Ingen lyn ramte. Bortset fra at Snapper øjeblikkeligt opgav næsten 20% af sin forretning. Men da vi fortalte forhandlerne, at de ikke længere ville finde Snapper i Wal-Mart, var de meget tilfredse med den beslutning. Og jeg tror, ​​vi fik det meste af den forretning tilbage ved at vinde forhandlernes hjerter.

Snapper blev med succes integreret i Simplicity, som i 2004 selv blev købt af Briggs & Stratton, virksomheden, der fremstiller mange af motorerne i Snapper og Simplicity -græsslåmaskiner. Enkelhed og Snapper fungerer som uafhængige divisioner, og Wier forblev administrerende direktør i begge dele indtil sidste sommer, da han trådte tilbage for at slutte sig til private equity -firmaet Kohlberg & Co. I McDonough er forretningen stærk. Shane Sumners planlægger at tilføje en anden samlebånd til både baglæns og rideklippere.

En alvorlig fare for Wiers strategi er, at uafhængige forhandlere af græsplæneudstyr står over for det samme pres, som for eksempel har dræbt mange uafhængige isenkræmmere og legetøjsbutikker. Det er et legitimt spørgsmål og en legitim bekymring, siger Wier. Jeg tror, ​​vi har en del i det resultat. Kan Snapper som en stor leverandør fortsat levere [de uafhængige] et fantastisk produkt og et andet produkt, end du kan købe hos Wal-Mart?

Jeg mener, at Wal-Mart har ydet en god service til landet på mange måder. Og det kan være, at de undervejs har drevet nogle mennesker ud af forretningen, som ikke skulle have været drevet ud af forretning.

Wier siger, jeg er nok pro-Wal-Mart. Jeg er bestemt ikke anti-Wal-Mart. Jeg mener, at Wal-Mart har gjort en god service til landet på mange måder. De tilbyder rimeligt godt produkt til meget gode priser, og de har strømlinet hele distributionssystemet. Og det kan være, at de undervejs har drevet nogle mennesker ud af forretningen, som ikke skulle have været drevet ud af forretning. Wier ville ikke lade det ske for Snapper.

Wier havde besluttet at føre Snapper til at fokusere på kvalitet og gennem kvalitet på cachet. Ikke alle biler er en Honda Accord eller en Toyota Camry; der er mere end nok forretning til at understøtte Audi og BMW og Lexus. Og sådan er det også med græsslåmaskiner, håbede Wier. Alligevel er det måske mest bemærkelsesværdige, at Wal-Mart-effekten er så gennemgribende, at den sætter stofskiftet selv for virksomheder, der målrettet ikke handler med Wal-Mart.

Og Wal-Marts magt og dragning er sådan, at selv Jim Wier, manden, der sagde nej til Wal-Mart, en mand, der kender alle årsagerne til, at det var den rigtige beslutning, er i tvivl.

Jeg kunne gå til min grav, og min gravsten kunne sige: 'Her ligger den dummeste administrerende direktør, der nogensinde har levet. Han valgte ikke at sælge til Wal-Mart. ’

Charles Fishman ( cnfish@mindspring.com )