Revenue Model Innovation: Sådan genereres salg i en gratis verden

Forbrugerne forventer i stigende grad gratis tjenester, men hvordan kan du virkelig tjene penge? Saul Berman, global partner hos IBM Services deler sine perspektiver med mig baseret på hans nye bog Not for Free.

Mine Silicon Valley -kunder spørger mig altid, Hvordan tjener jeg penge, når mine kunder forventer ting gratis. Min erfaring har fundet ud af, at der er mange teknikker ud over den overdrevne opfattelse af freemium , men jeg kunne aldrig få adgang til alt dette ét sted. Indtil nu.



Saul Berman har samlet denne enorme viden i sin velorganiserede og tilgængelige nye bog, Ikke gratis: Indkomststrategier for en ny verden (HBS Press). Saul bringer en rigdom af erfaring til emnet, da han også er IBMs Lead Partner for Strategy and Innovation i deres Global Services Group. Jeg havde lejlighed til at indhente Saul for at diskutere hans perspektiver:

Adrian Ott: Hvad er omsætningsmodelinnovation? Hvordan adskiller den sig fra andre former for forretningsmodelinnovation?



Saul Berman: Det korte svar er, at omsætningsmodelinnovation er en type forretningsmodelinnovation. I mit arbejde hos IBM grundlagde jeg Global CEO Survey, en toårig undersøgelse af mere end 1000 virksomhedsledere på tværs af sektorer. Oplysningerne derfra og relateret forskning har afsløret tre hovedmetoder til forretningsmodelinnovation: For det første er der industriinnovation, der sker, når en virksomhed tager et sæt færdigheder eller ressourcer og udnytter dem til at ekspandere til en parallelindustri. Virgin's overgang fra detailhandel til finansielle tjenester og rejser er et eksempel. Alternativt kan en virksomhed omdefinere værdikæden, som Netflix gjorde, da den lancerede postordre -dvdudlejning.

12:21 betydning



For det andet er der virksomhedsinnovation, der sker, når et firma nytænker de traditionelle grænser for virksomheder i sin sektor, ligesom Zara gjorde, da det besluttede at beholde kontrollen over hele forsyningskæden, fra design til levering.

Revenue model innovation, fokus i min bog, handler om at anvende nye og forskellige tilgange til at tjene penge på det samme produkt eller service, forankret i en dyb forståelse af kundens adfærd og hvor kundernes opfattelse af værdi. Indtægtsmodelinnovation er på mange måder enklere end de to andre kategorier, fordi du har at gøre med nye anvendelser til eksisterende aktiver. Nærmere bestemt bliver du bedt om at undersøge, hvordan et eksisterende produkt eller en service kan generere nye indtægter fra en anden kunde med forskellige priser, forskellige emballager (bundling eller adskillelse af værdien) eller med en anden betaler (ofte gennem reklame eller sponsorering).

Hvad er forholdet mellem omsætningsmodelinnovation og kundeadfærdssegmentering?



Segmentering er en forudsætning for succesfuld indtjeningsinnovation-det er simpelthen ikke muligt at identificere nye prisstrategier, nye betalere eller nye emballagemuligheder uden først at forstå de forskellige måder, som kunder bruger og interagerer med dit produkt (samt de muligheder, de ønsker, de havde, at de ikke gør det). Du skal have dyb indsigt i, hvor og hvordan kunderne opfatter værdi baseret på, hvordan de opfører sig, ikke kun hvad de siger, de vil have. Du skal vide, hvad de gør.

Vi er begge enige om, at adfærdssegmentering er meget vigtig for at forstå og tage fat på nutidens forbruger (mit eget arbejde med kundens tids-ographics er baseret på adfærdssegmentering). Hvordan ser du, at adfærdssegmentering adskiller sig fra traditionelle segmenteringsmetoder?

Traditionel segmentering har historisk set været afhængig af geografi eller brede demografiske træk for at segmentere kunder. Traditionelle segmenteringsmetoder er ikke særlig nøjagtige, og de er stort set bare gæt på den faktiske adfærd-de tager en identificerbar egenskab og matcher den med en sandsynlig adfærd. Da vi stadig levede i en verden, hvor forbrugere gik til den lokale musikbutik for nye udgivelser og til den lokale købmand for mælk-og havde meget begrænsede valg af butikker og produkter-så var geografi en god forudsigelse for sandsynlig købsadfærd. Men vi lever ikke længere i den verden. Som et resultat er disse gamle segmenteringer i bedste fald irrelevante og i værste fald vildledende. De kan ikke fortælle dig, hvad der kommer.



Adfærdssegmentering indebærer at se direkte til kunden for at se, hvordan de bruger produktet, på hvilke platforme eller via hvilke kanaler, hvornår, hvilke andre ting der foregår på samme tid, hvilke andre ting de kan gøre, hvordan de betaler for det, og om og om igen. Der er ingen formel her-hver branche og virkelig hver virksomhed bliver nødt til at identificere den adfærd, der er relevant for dem, der bedst afslører, hvornår forbrugerne er velfortjent med en eksisterende indtægtsmodel, og hvornår de ville være åbne for nye måder at gøre tingene på.

Hvad er betalerinnovation?

Betalerinnovationer handler om at tjene penge på en anden betaler end slutbrugeren af ​​et produkt. Den mest kendte alternative betaler er traditionel reklame, men den digitale æra har opmuntret til nogle innovative nye fortolkninger af nogle ældgamle tilgange: produktplacering, sponsorater, sociale medier og private label-tjenester.

Er betalerinnovation virkelig et alternativ for ikke-medievirksomheder?

I stigende grad, ja. Virksomheder uden for medier har erkendt den værdi, de kan levere ved at aggregerer lignende segmenter sammen og levere et produkt gratis, som ellers ville have kostet forbrugeren.

Blyk er et glimrende eksempel. Blyk startede i Storbritannien som mobiltelefonudbyder. På et tidspunkt, hvor mobilannoncering repræsenterede mindre end en % af de samlede britiske annonceindtægter, lancerede Blyk en annonceunderstøttet telekommunikationsmodel, der smed standardindtægtsmodellerne i mobil. Blyk's mål for de første 12 måneder var at erhverve 100.000 brugere, men det havde så mange på seks måneder og nåede en brugerbase på 200.000 i april 2009.

tak fordi du kom til min ted -snak

Hvem i en stor organisation skal være ansvarlig for omsætningsinnovation?

Alle forretningsenhedsledere skal være kollektivt ansvarlige, hvis de vil optimere omsætningen pr. Kunde. Det mener jeg virkelig! Og dette bliver et stort skift for mange virksomheder, da så mange af dem er organiseret enten efter kanal eller efter produkt. Når du f.eks. Taler til din bank, har du at gøre med en produktorientering-du taler med et andet sæt mennesker, når du har spørgsmål om en transaktion på dit kreditkort, end du gør, når transaktionen er på dit betalingskort.

Disse siloer er arven fra en tid, hvor virksomheder kun kendte det minimale om deres kunder, og når leveringsbegrænsninger gjorde det meget svært at handle på en bestemt kundeindsigt, de fik. Vi befinder os lige nu i et skift på tværs af brancher mod en publikumsorienteret model. Der er en række veldokumenterede teknologitrends, der driver dette skift, herunder allestedsnærværende, billige båndbredde og processorkraft, hurtige teknologiske ændringer, en eksponentiel vækst i dataindsamling og information og øgede kunders forventninger til produkter, der er tilpasset deres ønsker og adfærd. Konklusionen er, at det ikke kun er muligt for virksomheder at vide meget mere om kundeadfærd og udvikle målrettede produkter eller leveringstilgange, men de er nødt til det. Anvendelse af de samme gamle indtægtsmodeller virker ikke længere. Virksomheder bliver nødt til at udvikle forskellige indtægtsstrategier målrettet bestemte grupper. For at få det til at ske skal indtægtsstrategien spænde over produkter og kanaler.

Over tid skal enten forretningsenheder justeres igen efter meget specifikke, ikke massemarkeds-, forbrugersegmenter, eller der skal være stram koordinering og tilsyn på tværs af enhederne.

hvor meget tipper du levering af dagligvarer

Jeg oplever, at store virksomheder kæmper med at indføre og administrere flere forretningsmodeller. Hvordan kan store virksomheder blive mere smidige med forretningsmodelinnovationsmetoder som indtægtsinnovation? Hvilke huller eksisterer stadig?

Det er en stor opgave, og der er mange huller i de fleste virksomheder i dag. Adræthed er både udfordringen og nødvendigheden, da markeder og kundesegmenter fortsat fragmenteres. For at opnå det skal virksomheder gøre en række ting for at forbedre deres evne til hurtigt at bevæge sig på måder, der giver mening og tilføjer værdi. Nogle nødvendige muligheder vil være at modulere virksomheden, skabe variable omkostningsstrukturer, være hurtigere til at træffe beslutninger, organisere mere omkring kunden, udnytte data om kunden til at forstå forbrugsmønstre og tendenser og regelmæssigt samarbejde med et økosystem af partnere, der kan hjælpe give et bedre overblik over kunder og markeder.

Mest af alt skal de være parate til at tage risici med deres eksisterende forretningsmodeller og håndtere øget fragmentering af kundeadfærden, hvilket vil kræve parallelle indtægtsmodeller. Udfordringen er at integrere og forenkle oplevelsen for forbrugeren eller miste værdi for andre i værdikæden.

En handlingsmæssig tilgang

Ikke gratis er en must -read ressource for indtægtsmodelstrategier for mennesker, der har brug for råd, der kan bruges. Dette er ikke en forretningsbog, der vokser til og fra om et problem og derefter lader læseren hænge med Okay, det var interessant, så hvad gør jeg nu? Det er fantastisk til den garvede leder, der har brug for et hurtigt kompendium af innovationsmuligheder for indtægtsmodeller, såvel som den nye iværksætter, der ønsker praktisk råd om, hvordan man tjener penge, når kunderne forventer gratis tjenester.

@FastCoLeaders

Library Journal siger, at Adrian Ott revolutionerer marketing ved at tilføje begrebet tid. Hun er den prisvindende forfatter af 24-timers kunden: Nye regler for at vinde i en tidssultet, altid forbundet økonomi som blev kåret som en bedste forretningsbog 2010 af Library Journal og af Small Business Trends. Hun er også administrerende direktør for Exponential Edge Inc. og en hyppig hovedtaler. Følg Adrian på Twitter kl @ExponentialEdge .