I tider med forandring, hvad er der for mig? Er det spørgsmål du skal besvare

Vi er alle selvcentrerede. Så som leder skal du sikre dig, at dine mennesker ved, at de bliver behandlet rigtigt under en overgang.

I tider med forandring, hvad er der for mig? Er det spørgsmål du skal besvare

I forsøget på at gennemføre et forandringsinitiativ begår mange ledere en almindelig fejl: de forsøger at lede ved udmelding, ved sloganeering eller - endnu værre - af ledende fiat. For dem er deres forandringside helt logisk. Problemet er, at for at vinde andres støtte skal de appellere til psykologisk .



Når de konfronteres med forandringer, stiller de fleste ind på deres foretrukne interne radiostation: WIIFM - Hvad indeholder det for mig? Det betyder ikke, at de fleste mennesker er egoistiske. Det er simpelthen en kendsgerning, at personlig kontekst er normalt det første filter, vi bruger til at evaluere vores miljø. Det er især rigtigt, når vi bliver bedt om at deltage i en eller anden forandring.

Forandring er bevægelse væk fra nuet. Og forandring er bevægelse imod en fremtid, der ikke bare lover noget andet, men forhåbentlig noget bedre.



Det, vi kalder nutiden, var aldrig rigtig fast. Det var i en konstant tilstand af spænding mellem behovet for at forblive stabilt og behovet for at reagere på de uundgåelige tilpasninger af tid og omstændigheder.

bedste musikvirksomheder at arbejde for



Lave om er ikke det, der bekymrer de fleste mennesker. Det, der giver dem den største halsbrand, er overgangen fra nutiden til fremtiden. Lave om er situationel: de nye teamroller, den nye leder, den nye procedure, den nye måde at fungere på. Overgang er den psykologiske overgangsritual, hvorunder folk forholder sig til den nye situation (ændringen).

Din udfordring er at validere rejsen .

se bet awards 2019 online gratis

Hver ændring begynder med en ende. Folk ser på nuet og forsøger at sammenligne det med fremtiden ved at stille utallige spørgsmål: Hvad taber jeg? Hvor er vi på vej hen? Hvordan vil det nye sted se ud? Hvordan vil det være anderledes end det, jeg har nu? Hvad med arbejdsgangen? Hvem bliver mine holdkammerater? Hvad bliver forventningerne til mit bidrag? Hvilke præstationsmålinger vil blive brugt?



Med andre ord, hvad har det i mig?

Når du beder folk om at gå fra hvor de er til et andet sted, er din opgave at skabe en vision, de kan forstå og vil være villige til at omfavne. Det er sjældent muligt at definere fremtiden med absolut, uigenkaldelig sikkerhed. Men du bør prøve at tegne et billede af det med lige så meget klarhed som praktisk.

Indeholder ændringen oprettelse af et nyt team? Hvem bliver teamleder? Hvem er de andre teammedlemmer? Hvad bliver teamets opgaver og autoritet?



Indeholder ændringen et nyt produkt eller en ny service? Hvordan vil det adskille sig fra tidligere tilbud? Hvordan vil det blive placeret med kunderne? Hvilken støtte vil marketing- og distributionsfolk tilbyde?

Indeholder ændringen noget amorft som bedre kommunikation? I så fald er klarhed særlig vigtig. Én person kan definere bedre kommunikation i form af åben og ærlig dialog og nedbrydning af inter-departmentale siloer, mens en anden måske kun tænker i forhold til at få en ny transportør til sin mobiltelefontjeneste.

Ved at definere fremtiden og de overganger, der kræves for at nå dertil, er seks trin særligt kritiske:

Tag blændene af

En almindelig ingrediens i mislykkede forandringsbestræbelser er, at de mennesker, der går ind for ændringen, var blinde for ethvert andet synspunkt end deres eget. Vær grundig med din due diligence. Sørg for, at du indsamler omfattende data om den ændring, du vil fremme. Vær forsigtig med ikke utilsigtet (eller bevidst) at filtrere oplysninger, der modsiger din position. At anerkende og respektere modstridende synspunkter vil styrke din troværdighed. At lade som om, at der ikke eksisterer modsatrettede synspunkter, får dig til at opfattes som en dårligt informeret mængde eller værre.

Tend til karakteren

Mange mennesker i mange roller vil blive påvirket af og medvirkende til den forandring, du fremmer. Det er vigtigt at passe på deres behov under hele forandringsrejsen. Her er din CAST af karakterer -

nummer 3
  • Mestre. Det er mennesker, der ønsker forandringen og arbejder for at opnå engagement og ressourcer til det.
  • Agenter. De gennemfører ændringen.
  • Sponsorer. De godkender, legitimerer og demonstrerer ejerskab til ændringen. Sponsorer findes i mindst to varianter. De besidder tilstrækkelig organisatorisk magt og/eller indflydelse til enten at igangsætte ressourceforpligtelse (autoriserende sponsor), eller de fremmer ændringen på lokalt niveau (forstærkning af sponsor).
  • Mål. De opfordres til at ændre deres adfærd, følelser og praksis. (Under ændringsprocessen er alle et mål på et eller andet tidspunkt.)

Mennesker i forskellige roller har forskellige behov. At være opmærksom på disse roller hjælper dig med dine beskeder, koalitionsopbygning og alle andre aspekter af dit forandringsarbejde.

Husk kontekst.

Folk i bestyrelseslokalet lever i en anden verden end folkene på butiksgulvet. Det betyder ikke, at en gruppe er mere eller mindre intelligent eller værdifuld end en anden. Det er blot at sige, at referenceramme altid skal overvejes. Seniorchefer er sandsynligvis fokuseret på store billedspørgsmål som markedsandel og konkurrencemæssige fordele. Mid-level ledere og tilsynsførende kan fokusere på betydningen af ​​ændringen for deres budgetter og kontrolinterval. Linjemedarbejdere vil gerne vide, hvordan ændringen vil påvirke deres skemaer, deres arbejdsprocesser og tilgængeligheden af ​​værktøjer og andre ressourcer. Nogle bekymringer om spørgsmål som jobmuligheder og løn er naturligvis universelle. Bare husk at pakke dit budskab ind i et publikumstilpasset sprog, analogier og eksempler, der gør det muligt for mennesker at relatere.

Brug SMART -mål

Brug i videst muligt omfang SMART -målemetoden beskrevet i et tidligere kapitel. Sørg for, at den fremtid, du definerer, er specifik, målbar, opnåelig, relevant og tidsbunden. Denne tilgang vil ikke kun hjælpe dig med at placere den ønskede ændring, den vil også hjælpe med at tydeliggøre din tankegang om det i første omgang.

lovtale for far fra søn

Hold det simpelt

Uanset hvor kloge de mennesker, du forsøger at påvirke, er, skal du være særlig opmærksom på ikke at kvæle dem med for mange data. Mindre kan virkelig være mere, især når det er omhyggeligt målrettet. Ingen mængde økonomisk dubletalk kunne fuldende med den overbevisende enkelhed i almindeligt sprog.

Svar på spørgsmålene Hvad, Hvorfor og Hvad hvis

Selv den enkleste forandringsindsats vil sandsynligvis blive mødt med i det mindste en vis modstand. Når du validerer turneringen, skal du have et overbevisende svar på hver af de tre mest almindelige slags spørgsmål:

  • Hvad? Hvad er præcis den ændring, du går ind for? Hvad vil det indebære? Hvad vil det kræve, at folk giver op? Hvad vil være involveret i at flytte fra nutiden til fremtiden? Hvilken ulempe eller ubehag kan folk forvente at opleve?
  • Hvorfor? Hvorfor foreslås denne ændring? Hvorfor er det nødvendigt for organisationens stabilitet, vækst eller overlevelse? Hvorfor nu? Hvorfor ikke en anden ændring i stedet?
  • Hvad hvis? Hvad hvis organisationen eller teamet bare holder fast i status quo? Hvad hvis den foreslåede ændring udsættes? Hvad hvis ændringen var trinvis i stedet for et rent brud med fortiden? Hvad hvis vi risikerer death-by-PowerPoint og bare studerer problemet i de næste ti år?

Når du planlægger en rejse, er det vigtigt at gøre det tiltrækkende for de mennesker, du inviterer til at komme på bussen. På samme måde, når du validerer rejsen for din forandringsindsats, er det kritisk, at du omhyggeligt har tendens til alle detaljerne i What's In It For Me for de berørte mennesker.

Rodger Dean Duncan er kendt for sin ekspertise inden for lederudvikling og den strategiske håndtering af forandringer. Siden han grundlagde Duncan Worldwide i 1972, har hans klienter inkluderet ledende medarbejdere i store virksomheder i flere brancher og kabinetsmedarbejdere i to administrationer i Det Hvide Hus. Hans nye bog er Forandringsvenligt lederskab: Sådan omdannes gode hensigter til stor ydeevne . Følg ham videre Twitter .

[ Billede: Flickr -bruger Brian Wolfe ]