Walmart's Evolution From Big Box Giant Til E-Commerce Innovator

Walmart , verdens største forhandler, omfavner social, mobil og opstartsånden til at konkurrere mod Amazon. Vil det være nok?

Walmart

Jeremy King ignorerede den største forhandler i verden. I en måned havde han modtaget opkald fra en Walmart -rekrutterer. King var vant til at blive wooed, da han var kendt i Silicon Valley som en ingeniør, der byggede vigtige dele af eBay's infrastruktur. Opkaldene blev ved med at komme. Endelig tog han telefonen og lod Walmart vide præcis, hvad det ville kræve for at få ham til at interviewe. Jeg var som: 'Hvorfor får du ikke administrerende direktør i telefonen - lad ham tale med mig, og så kommer jeg måske ind? & Apos; husker King, der ikke engang vidste, hvem administrerende direktør for Walmart var. Jeg var kæk. Administrerende direktør for verdens største forhandler ville ikke mødes med mig, bare så jeg ville lave et interview.



Den næste ting, King vidste, arrangerede Walmart for ham at deltage i en videokonference med CEO Mike Duke. Det var det mærkeligste, siger King. Mikes kontor i Bentonville er det originale, som Sam Walton havde, komplet med træpaneler fra 1970'erne. Jeg kiggede på denne video og tænkte: Hvor er dette sted?

I løbet af de næste 45 minutter lavede Duke, hvad King kalder en uimodståelig tonehøjde. Efter år med at have set sit firma halte online, svor Duke på, at digitalt nu var en prioritet for Walmart. Duke havde omstruktureret virksomheden og placerede e-handel på lige fod med Walmarts andre, meget større divisioner. Han havde foretaget seriøse investeringer i højteknologisk talent og erhvervet flere startups. Den ene, et 65-personers socialt mediefirma ved navn Kosmix med ekspertise inden for søgning og analyse, var drivkraften for Walmart omdøbning af sine Valley-operationer @WalmartLabs. Duke ledte efter folk, der ville genoplive virksomhedens websteder og tjenester og give hele sin kultur energi. Han håbede at gøre et firma berømt for stive, koldt effektive forretningsprocesser til et, der er fleksibelt, eksperimentelt og iværksætteri. Med andre ord ville Duke injicere lidt Silicon Valley i Bentonville, Arkansas. I sommeren 2011 tilmeldte King sig som CTO for Walmart.com. Vi har ansat hundredvis af utroligt talentfulde mennesker i Silicon Valley og rundt om i verden, siger Duke om sine aggressive træk. Vi spiller for at vinde.



Vi er unikt positioneret til at give kunderne når som helst og hvor som helst adgang ved at kombinere smartphonen, online og de fysiske butikker, siger Walmart CEO Mike Duke.

WalmartLabs har nu til huse i et kontortårn i San Bruno, Californien, få kilometer syd for San Francisco. På godt et år har det hjulpet Walmart.com med at forny sin søgemaskine; identificerede på forhånd potentialet i det nu rødglødende sociale gavemarked, hvor virksomheder bruger sociale medier til at foreslå gaver; og i efteråret lancerede en test, der tilbyder forsendelse samme dag til kunderne.



Dette sidste skridt er et klart signal om Walmarts seriøse hensigt om at konkurrere i digital e-handel-og sløve den truende trussel fra Amazon, der har sine egne forsendelseseksperimenter samme dag. Efter at have marginaliseret Barnes & Noble og Best Buy, har Jeff Bezos øjnene på et større mål. Amazon har bevæget sig aggressivt for at sælge Walmart -hæfteklammer som bleer, sæbe, foder til kæledyr og korn, og har endda ladet kunderne abonnere på varer, de gerne vil modtage regelmæssigt. Walmart er verdens største købmand, og en central del af strategien er, at de millioner af mennesker, der besøger sine butikker ugentligt for at købe mad, vil købe mange andre ting. Det er en vigtig årsag til, at Walmarts omsætning i 2011 på 419 milliarder dollars dværgede Amazons salg på 2011 på 48 milliarder dollar i 2011.

I e-handel er Walmart imidlertid en fjern udfordrer. Virksomheden har aldrig brudt sin internetomsætning ud, men i 2011 anslog analytikeren Internet Retailer den til at være 4,9 milliarder dollar. I oktober forudsagde Walmart, at global e-handel ville være $ 9 mia. I det kommende år. Imens har Amazon været på en tåre, hvor salget skudt i retning mod 100 milliarder dollars årligt i 2015. Analytikere, jeg talte med, mener, at Amazon har spist sig i Walmarts salg af bøger, musik, dvd'er, elektronik og endda legetøj. Da folk begyndte at sige, at Amazon ville blive e-handels Walmart, bemærker Scot Wingo, administrerende direktør for ChannelAdvisor, et e-handelsteknologi- og konsulentfirma, det var da vi begyndte at se flere livstegn fra Walmart.

Det ville være en radikal forenkling at udskrive Walmarts digitale genoplivning udelukkende til en sulten konkurrent (og Walmart -bestyrere insisterer ofte, måske lidt for anstrengende, på at de ikke er fikseret på Amazon). Nej, Walmart har brug for at blive digital, fordi det er dertil, hvor kunderne er på vej. Snart er alles telefon smart nok til let shopping. Med internetaktiverede tablets, der sælges til langt under $ 200, bliver familier med lavere indkomst allerede online-kunder. Den måde, vores kunder handler på i en stadig mere sammenkoblet verden, ændrer sig, siger Duke.



Jeg kommer ikke til at være Chicken Little og fortælle dig, at virksomheden vil gå væk, hvis vi ikke får internettet og mobilen til at fungere rigtigt, tilføjer Neil Ashe, virksomhedens førende e-handelschef. Vi har en forpligtelse over for missionen for at få dette rigtigt, fordi kunden forventer det af os. Som de bedste internetvirksomheder besætter Walmart sine kunder mere end konkurrenterne.

I 2012 fejrede Walmart sin 50 års fødselsdag. I de første 25 år blev Walmart verdens største forhandler af almindelige varer. Men Sam Walton ville også være købmand. Mange mennesker sagde, at det var vanvittigt, siger Joel Anderson, administrerende direktør for Walmart.com U.S., der sluttede sig til virksomheden i 2007. For 25 år siden kunne vi ikke engang stave købmand . Folk troede, at vi aldrig ville finde ud af det.

Walmarts lektioner for 2013

Følg dine kunder
Efterhånden som teknologien går mainstream, omfavner Walmart de værktøjer, som kunderne bruger hver dag.



Vend din oplevede svaghed til en styrke
Walmart -butikker kan levere en bedre shoppingoplevelse og hurtigere levering.

Bliv lille, så kom af vejen
WalmartLabs er organiseret i små teams, der forfølger produktideer som en opstart.

Eksperimenter, eksperimentér derefter igen
WalmartLabs forfølger ideer, der kan ændre virksomhedens image - samt øge omsætningen.

Sats på lang sigt
Walmart ser sin digitale transformation som en 25-årig mission frem for en hurtig løsning.

Læs mere Lektioner for 2013 >>

Anderson siger, at de næste 25 år handler om at blive en digital virksomhed. Var vi i de første år ved at pille og eksperimentere og ikke bevæge os? Der er en vis sandhed i det. Men se på vores historie. Når Walmart læner sig ind i noget, er det som en flodbølge.


I april 2011, Walmart købte Kosmix for 300 millioner dollars. Kosmix ekspertise lå i at forenkle spredning af internettet for brugerne; dens algoritmer var nye, fordi de forsøgte at forstå, hvad en bruger ønskede frem for bare at matche hendes forespørgselstekst. For eksempel, hvis en bruger søgte efter præsidentvalg, ville Google returnere sider, der indeholder variationer af dette udtryk. Kosmix kunne finde sider, der var en del af emnet, selvom siderne ikke indeholdt den specifikke sætning. Derefter sorterede de dem i kategorier som kandidatbiografier, nyhedshistorier og afstemningsdata. Kun i det forløbne år har Google og Microsofts Bing føjet Kosmix-lignende emnesider til deres søgeresultater, men Kosmix grundlæggere, Venky Harinarayan og Anand Rajaraman, ramte ideen helt tilbage i 2004.

Walmart ønskede at anvende Kosmix kunstige intelligens på handel, men det ville også have de rigtige hjerner bag teknologien. Harinarayan, 45, og Rajaraman, 40, begge født og opvokset i Indien og kandidater fra det prestigefyldte IIT Madras universitet, har været uadskillelige venner siden de mødtes som ph.d. -studerende på Stanford i 1990'erne. Både tynde og korte, de har mere end en forbigående fysisk lighed, og de fungerer som et forenet par. I dalen, der elsker sine duoer (såsom Bill og Dave, Jobs og Woz, Ev og Biz), er de kendt som Venky og Anand.

Parret tog først fat på problemet med at organisere internettet i 1996, da de grundlagde Junglee.com. I 1998 købte Jeff Bezos virksomheden for 250 millioner dollars på lager. Han indså, at Junglees teknologi ville hjælpe sine kunder med at sammenligne priser med andre onlinebutikker, et dristigt skridt i retning af gennemsigtighed, der viste sig at yderligere styrke virksomhedens greb om disse kunder. Rajaraman blev Amazons teknologidirektør, mens Harinarayan blev anklaget for at oprette Amazons markedsplads, hvor enhver købmand kunne sælge sine varer på Amazons websted. Jeg ville mødes med Jeff i et par timer hver uge, siger Harinarayan. Det, vi kom frem til i 2000, var stort set, hvad Amazon har udført på siden da. Analytikere anslår, at 40% af de varer, der sælges på Amazon, er via Marketplace.

Duoen forlod Amazon i 2000, og efter en fireårig periode som venturekapitalister grundlagde Kosmix. Virksomheden havde en unik evne til at finde meningsfuld information i webens kakofoni. En applikation, den byggede, kaldet Tweetbeat, blev en af ​​de hotteste måder at udforske Twitter under fodbold -VM i 2010, fordi det gjorde det let at opdage, hvem der talte om dit yndlingshold eller endda individuelle spillere. Det er en del af det, der lokkede Walmart -direktører - de savlede ved tanken om at bringe denne form for intelligens til indkøb. Folk giver altid spor om produkter på sociale medier - skriver anmeldelser, kan lide mærker, tjekker ind i butikker og annoncerer de produkter, de vil købe.

Og hvad lokkede Harinarayan og Rajaraman udover pengene? De så en mulighed for at gøre noget mere interessant end blot at replikere deres arbejde på Amazon for sin rival. (I en lækker ironi tjente Bezos på Walmart -aftalen - han var en tidlig investor i Kosmix.) Hvad har ændret sig siden Amazon blev stor? Spørger Rajaraman retorisk. Du kan forbinde den sociale oplevelse, oplevelsen i butikken og onlineoplevelsen. Ingen kunne gøre det.


Når Kosmix -holdet landede på Walmart i sommeren 2011, fandt de et rod. Det eneste, Silicon Valley ved Walmart var, at vi havde et kontor i Silicon Valley, siger Gibu Thomas, den øverste VP, der leder Walmarts mobile tech -team og var en af ​​de første ledere, der henvendte sig til Kosmix om en aftale. Det blev kørt som en traditionel it-organisation, siger han og forklarer, at Walmart brugte outsourcede, hyldesystemer til at drive centrale dele af sit websted. Værre er, at Walmarts 27 datterselskaber på verdensplan brugte inkompatible teknologier; webstederne forbandt ikke problemfrit med butikkerne eller med Walmarts legendariske forsyningskæde.

Walmart.com's søgemaskine indbegreber dens fiasko. Ledere på Walmart - på bestyrelsesniveau - kørte søgninger og sagde: 'Det er pinligt, & apos; siger Sri Subramaniam, WalmartLabs -direktøren, der kørte genopbygningsindsatsen. Hvis du brugte Walmart.com's gamle søgemaskine til at tjekke smartphones, ville du få links til et par mobiltelefonopladere, ikke iPhone. En forespørgsel om bomuldssokker gav resultater for sukkerpind og garnkugler.

Kosmix -teamet, der var så dybt inde i Silicon Valley, bekymrede sig over, at kulturelle forskelle ville hæmme deres indsats for at vende stedet. Min første reaktion var, Wow, det her bliver interessant, siger Chris Bolte, der arbejder på Walmarts søgemarkedsføringssystemer. Men den frygt viste sig ubegrundet. Mere end en halv snes mennesker på begge sider af købet siger, at Kosmix integration i Walmart var fantastisk glat. Jeg tror, ​​at en del af det var, at Walmart vidste, at de havde brug for os, at dette var en vende -situation, siger Subramaniam.

Deres første job var at oprette en ny søgemaskine. Det tog kun 10 måneder, med kun et dusin ingeniører. Walmart vil ikke diskutere specifikke salgstal, men direktører rapporterer, at de forbedrede søgeværktøjer har øget antallet af mennesker, der konverteres fra besøgende til købere på Walmart.com med hele 15%. Hvis du søger efter bomuldssokker nu, finder du dem faktisk.

Da Harinarayan og Rajaraman omdannede Kosmix til WalmartLabs, satte de omtrent halvdelen af ​​personalet på sådanne kedelige, men afgørende opgaver. De indsatte resten som sande laboratoriearbejdere, med frihed til at eksperimentere i små teams på nye ideer. Vi organiserer disse teams som mini-startups med seks til otte personer, siger Harinarayan, der lærte af Bezos organisatoriske innovation af såkaldte to-pizza-teams. Én person fungerer som administrerende direktør, og de har et klart forretningsmæssigt mål. Vi træder af vejen og lader disse fyre køre det.

Et af de første projekter, der blev født ud fra denne tilgang, var Shopycat, en gave-anbefalings-app, som Walmart.com lancerede på Facebook inden ferien i 2011. Shopycat scanner dine venners profiler for at identificere interessante gaveidéer fra deres strøm af likes, kommentarer og statusopdateringer, hvor den kræsne Ted, din ven er begejstret, er den nørdede idéfestival eller Seth MacFarlane stoner -komedien. Shopycat søger derefter en passende gave til en sådan stoner/tænker fra Walmarts produktdatabase. Walmart siger, at Shopycat førte til en stigning i indkøb på webstedet, selvom det ikke vil sige med hvor meget. I ferien i 2012 byggede teamet Shopycat ind i et afsnit af Walmart.com kaldet Walmart Gifts; kunder logger ind med deres Facebook- eller Twitter -konto for at få personlige anbefalinger.

Vi kommer til at finde måder at leve på kanten, siger Walmart e-handelschef Neil Ashe. Hver tredje eller sjette måned ser du noget komme ud fra os, der får dig til at sige 'Wow. & Apos;

En anden smart detailapplikation af WalmartLabs kerneteknologi har været at bruge pigge i sociale netværksprat til at forudsige efterspørgslen efter ud over de sædvanlige produkter. Sidste år forventede teamet korrekt øget kundeinteresse for kage-pop-producenter baseret på sociale mediesamtaler på Facebook og Twitter. Et par måneder senere bemærkede den en stigende interesse for elektriske juicere, delvis knyttet til populariteten af ​​den juiceskøre dokumentarfilm Fedt, syg og næsten død . Teamet sender dataene til Walmarts købere, som lige nu kun bruger dem til at bekræfte sin anden forskning. Men efterhånden som disse signaler bliver stærkere, siger direktører, at det vil spille en større rolle i købsbeslutninger.

WalmartLabs har også skabt projekter, der bare får kunderne til at tænke anderledes om Walmart og e-handel, herunder Get on the Shelf, en online konkurrence, hvor folk kan indsende deres egne opfindelser til salg på Walmart. Get on the Shelf var en social marketing blockbuster, der indsamlede mere end 4.000 indsendelser, over 1 million stemmer og nyhedshits i små byer i hele Amerika. Så er der Goodies, en abonnementstjeneste, hvor Walmart -kunder betaler syv dollars om måneden for hjemmelevering af en gourmetmadboks - hvilket skaber et kræsent testmarked for købmanden i processen.

I sig selv vil ingen af ​​disse projekter på egen hånd øge Walmarts e-handelsvirksomhed. Tilsammen viser de dog en ny dynamik hos detailhandelsgiganten. Vi kommer til at finde måder at leve på kanten, siger Walmart e-handelschef Ashe. Hver tredje eller sjette måned ser du noget komme ud fra os, der får dig til at sige 'Wow'.

hvornår sender irs skatterestitutioner

Det næste trin, siger Harinarayan, handler om at skalere Labs. Men han og Rajaraman vil ikke være en del af det: I juni meddelte Harinarayan og Rajaraman, at de forlader WalmartLabs. For mange udenforstående virkede pludseligheden ved grundlæggernes afgang bekymrende. Det var kun et år siden købet, og de havde ikke afsluttet optjeningsfasen, hvilket betyder, at de ikke ville modtage deres fulde andel fra salget. Var deres afgang et tegn på, at dynamiske tech -iværksættere følte sig kvalt af Walmarts virksomhedskultur? Eller var det, at Walmart ikke længere kunne tolerere at lade disse hands-off ledere stå i spidsen?

Harinarayan og Rajaraman afviser spekulationerne. De siger, at de havde brugt otte år på opstarten, og de var simpelthen klar til fri. En fredag ​​ikke længe efter meddelelsen møder jeg Harinarayan på en kaffebar på tværs af gaden fra Kosmix første kontor i downtown Mountain View. Han er billedet af en afslappet mand. Efter at have snakket om Walmart og Amazon i en time, fortalte han mig, at han var fri til at blive ved med at tale, da han ikke havde andet at gøre den dag. Og han er ret ærlig om at gå væk fra pengene. I betragtning af den formue, som Anand og jeg har haft i vores karriere, hvis du gør noget kun for penge, vil det på dette tidspunkt være det forkerte.


Jeremy King tog over som chef for WalmartLabs, og for at få en fornemmelse af, hvor han vil bringe skunk -værkerne, besøger jeg den skinnende nye Walmart -butik ud for Almaden Expressway i San Jose, hvor Jonathan Sherman, en WalmartLabs -produktchef, giver mig et kig ind i digital dimension væves ind i dette tempel for amerikansk detailhandel.

Den fremtid begynder som alt andet med en smartphone -app. Walmart forestiller sig, at når du går igennem en gennemsnitlig dag, vil du huske ting, du har brug for-mælk, brød, en ny tennisracket, en legetøjsbil til din nevøs fødselsdag-og fortælle den stemmeaktiverede Walmart-app. App'en viser hvert elements placering inde i din lokale Walmart og indeholder produktinformation; i sidste ende vil det også lære dine præferencer og tilbyde anbefalinger. Og når du faktisk er i butikken, kan du tilkalde en medarbejder for at hjælpe dig.
Walmarts nuværende iPhone-app har kun få af disse funktioner: Stemmelistesystemet fungerer meget godt, og afhængigt af hvilken butik du er i, og hvad du leder efter, kan appen nogle gange lokalisere dit produkt.

I øjeblikket vil det dog ikke vise dig omfattende produktinformation for alle varer, og det vil ikke indkalde butikshjælp. Virksomheden er begyndt at teste mobil checkout i udvalgte butikker. Som en del af det præsenterer Walmart kunderne for en løbende oversigt over deres samlede regning, når de handler, det første eksplicitte nik i min rejse gennem WalmartLabs til det faktum, at millioner af Walmart -kunder har stramme budgetter.

Denne indsats for at genopfinde shoppingoplevelsen i butikken er et argument for, at Walmarts fysiske butikker er et stort aktiv, ikke en forpligtelse. Vi er unikt positioneret til at give kunderne når som helst og hvor som helst adgang til Walmart ved at kombinere smartphonen, online og de fysiske butikker, siger Duke. I sidste ende vil det give os en fordel i forhold til enhver konkurrent. Da jeg spurgte Walmart-ledere om Amazons skridt til at tilbyde flere kunder levering næste dag og samme dag, blev mange morede. Det er sjovt at se dem prøve at være os, siger Walmart.com CEO Anderson. Vi har mere end 4.000 fremadrettede opfyldelsescentre, og vi foretager allerede forsendelser fra nogle af dem. Nogle mennesker kalder dem butikker.

Hvis du tænker på de sidste 20 års detailhandel, har folk ikke handlet i en butik, har Thomas ændret sig. Spørgsmålet, vi stiller, er, hvordan du bringer de muligheder, der har gjort e-handel til en butik, til en butik? Med 200 millioner kunder om ugen, hvis du kan øge den gennemsnitlige kurvstørrelse med en dollar - det er milliarder af dollars hvert år. Faktisk er det mere end 10 milliarder dollars-mere end den forventede årlige e-handelsindtægt i år.


Hvis Walmart mislykkes i sin digitale transformation vil det ikke være på grund af mangel på ressourcer eller muligheder. 26 procent af amerikanerne bor inden for 20 miles fra en Walmart. Ingen har så mange penge; ingen har en bedre forsyningskæde; ingen har så tæt forbindelse til så mange kunder. Walmart -direktører ved dette. Vi vil bruge mere på anlægsudgifter i år, end Amazon har brugt i hele sin historie, fortæller Ashe mig (hyperbolisk).

Den størrelse er dog også Walmarts største fjende. WalmartLabs to-pizza-teams kan komme med tusind innovative måder at forbedre shopping på, både online og off, men det er ligegyldigt, om virksomhedens udførelse er langsom og bureaukratisk. Og faktum er, at implementering af disse ideer altid vil være kompleks. Enhver ændring af, hvordan varer leveres, eller hvordan kunder navigerer i butikker, eller hvordan applikationer fungerer med virksomhedens eksisterende it -struktur, er en manøvre, der kræver koordinering af tusinder af bevægelige dele.

Men Walmart kan lykkes online uden at blive Amazonas på nettet. Den sætning, jeg oftest hører fra Walmart -folk, er, at den eneste måde, virksomheden vil vinde online på, er ved at være Walmart. Og de har ret. Walmart behøver ikke at være noget radikalt anderledes. Virksomheden, der mestrede it i tjenesten til uovertrufne priser, skal nu mestre webteknologi. Det behøver ikke at jage Amazon så meget, som det har brug for at identificere, hvordan en digital Walmart kan være lige så meget en del af sine kunders liv, som butikkerne er i dag.

Og det skal tænke langsigtet. Det kan tage et årti eller mere, før Walmart er en succesrig digital forhandler. Nogen på et af bestyrelsesmøderne spurgte mig: ’Neil, hvor lang tid tager det, og hvor meget vil det koste? & Apos; Ashe husker. Og jeg sagde: 'Det kommer til at tage resten af ​​vores karriere, og det kommer til at koste, hvad det koster. Fordi dette ikke er et projekt, er dette virksomheden. & Apos;