Hvad P&G lærte af bleekrigene

Pampers var en massiv succes indtil 1976, men en marketingfejl gjorde et rod så stort, at selv en bleetitan ikke kunne indeholde det. Sådan har P&G endelig fået begge sine bleemærker tilbage på sporet.

Hvad P&G lærte af bleekrigene

Tilbage i slutningen af ​​1950'erne havde en P & G -kemiker ved navn Vic Mills en dyb modvilje med at rengøre sit barnebarns stofbleer; han var overbevist om, at der måtte være en bedre måde og begyndte at studere det begyndende engangsble-produktsegment, som derefter repræsenterede mindre end 1 procent af milliarder af bleeskift i USA hvert år.



Efter at have studeret første generations engangsbleer fra hele verden, og efter at flere designs mislykkedes i forbrugertest på formarkedet, testede P&G et tre-lags, rektangulært pudedesign (et plastikplade, absorberende vademateriale og vandafvisende topark) i Peoria, Illinois, i december 1961. Det mislykkedes også. Mødre kunne lide engangsbleproduktet, men prisen på $ 0,10 pr. Ble var for høj. Efter yderligere seks markedstest, yderligere forbedringer inden for design og teknik og udviklingen af ​​en helt ny fremstillingsproces havde P&G endelig en succes - denne gang til $ 0,06 ble.

Virksomheden lancerede den nye ble som Pampers. I resten af ​​1960'erne og 1970'erne opbyggede Pampers betydelige enhedsmængder og dollarsalg ved at konvertere kludble-brugere til engangsbrugere. P&G skabte effektivt en ny kategori og vandt let en førende andel i den. Når jeg ser tilbage, er Pampers -historien et godt eksempel på strategisk indsigt og vision. Et bedre produkt opfyldte et uopfyldt forbrugerbehov, leverede en bedre brugeroplevelse og skabte en bedre samlet forbrugerværdi. I Peter Druckers vilkår skabte Pampers engangsbleer til kunder kunder og betjente dem bedre end konkurrenterne gjorde.



hvordan man leder en samtale

I midten af ​​1970'erne havde Pampers opnået en andel på 75 procent i USA og var blevet udvidet til omkring 75 lande verden over.



Forestil dig, hvad Pampers så kunne være blevet, hvis P&G havde valgt en anden strategi i 1976. Det var dengang, det introducerede et andet bleemærke, Luvs, som havde en timeglasformet pude med elastiske samler. Luvs leverede overlegen pasform, sugeevne og komfort til omkring 30 procent præmie til Pampers. Beslutningen om at lancere Luvs med et bedre produkt kunne have været den mest uheldige strategiske fejlberegning i P&G's historie. Så hvorfor introducerede P&G et nyt mærke frem for at forbedre eller udvide det eksisterende mærke? For det første dikterede virksomhedens praksis dengang en multibrand -strategi - et nyt mærke for hvert nyt produkt i hver kategori - og tilgangen syntes at fungere godt i vaskemidler og flere andre kategorier. For det andet ville det nye design drive højere driftsomkostninger og kræve betydelige investeringer i produktionskapital; fremskrivninger antydede, at en detailpræmie på 20 procent ville være nødvendig for at holde margener, og virksomheden var bekymret for, at nuværende brugere ville afvise en serie Pampers med en prissat pris. Så Pampers forblev den samme, og det avancerede design blev introduceret til premiumprisen som Luvs.

Desværre havde virksomheden fejlberegnet. Selvom forbrugere stort set altid siger, at de ikke vil købe (eller endda prøve) et forbedret produkt, hvis det sælges til en højere pris, ændrer de samme forbrugere ofte mening, når produktet og brugsoplevelsen er klart bedre, og prispræmien stadig repræsenterer værdi . Dette viste sig at være tilfældet med formede bleer, og Pampers led.

Derefter dukkede en ny trussel op. I 1978 introducerede Kimberly-Clark Huggies, et nyt mærke med en Luvs-lignende timeglasform, en bedre pasform og et forbedret tape-fastgørelsessystem. På grund af sit nye produkt steg Huggies til en markedsandel på 30 procent. Imens gjorde introduktionen af ​​Luvs lidt for at bringe nye forbrugere til P&G. I stedet delte den Pampers markedsandel mellem to mærker. P&G solgte stadig flere ble samlet set, men Pampers og Luvs placerede sig individuelt bag Huggies i markedsandel.



Fremtidens administrerende direktør John Pepper, der havde overtaget kontrollen over den amerikanske operation omkring dette tidspunkt, husker en række fokusgrupper, der efterlod ham i koldsved. Hver eneste mor, der brugte Huggies, Luvs eller Pampers, foretrak den formede ble. Mødre havde besluttet sig.

træner michael b jordan naruto

Så endelig gjorde P&G.

I 1984 godkendte administrerende direktør John Smale også beslutningen om at flytte Pampers til det formede bleedesign. P&G lancerede Ultra Pampers, et design med timeglasform, en ny, proprietær absorberende gel, en lækagesikker taljeskærm, elastiske bensamlinger og en åndbar benmanchet. Virksomheden investerede 500 millioner dollars i kapital til at bygge og drive nye bleelinjer og yderligere 250 millioner dollars i marketing og salgsfremme. Ultra Pampers var en succes, i den forstand at det konverterede de fleste Pampers-brugere til den nye generations produktdesign og flyttede Pampers tilbage foran Luvs i markedsandel. Men det gav ikke en endelig sejr mod Huggies i USA; det løste heller ikke spændingen mellem Pampers og Luvs - to næsten identiske produkter, som P&G kæmpede stærkt (men uden held) for at differentiere med reklame i endnu et årti.



Endelig blev Luvs i 1990'erne omplaceret som et enklere og mere grundlæggende værditilbud.

- A.G. Lafley er den tidligere formand og administrerende direktør for Proctor & Gamble. Roger L. martin er dekan for Rotman School of Management ved University of Toronto.

–Uttaget med tilladelse fra Spiller for at vinde , tilgængelig i denne uge fra Harvard Business Review Press.

[ Billede: Flickr -bruger Sergiu Bacioiu ]