Whole Foods er alle hold

For at tjekke fremtiden for demokratisk kapitalisme, kom i kassen på hele fødevaremarkedet - hvor alt arbejde er teamwork, alle ser tallene, og folk stemmer om, hvem der bliver ansat. Lyder det for blødt? Det er på vej til at blive et milliardfirma.

Gå ind i et Whole Foods -supermarked, og det er indlysende: dette er ikke din mors købmand. Produkterne er skinnende, stablet med et højt hoved, perfekt arrangeret, hver æblestamme og selleristængel vender i samme retning. De tilberedte fødevarer er læskende. De nybagte brød er uimodståelige. Det ungdommelige personale er munter, kyndig, ivrig efter at besvare spørgsmål og tilbyde prøver. Der er ingen plastbjerge i Coca-Cola, ingen kuponautomater til Tide eller Crest. Der er faktaark om hvedegræssaft og restfrit oksekød og plakater, der fejrer dyderne i bæredygtigt landbrug.



Hvad du dog ikke finder på hylderne, er de vigtigste varer i butikken: de forretningsprincipper, den fungerer efter. Whole Foods Market, Inc. er den største købmand med naturlige fødevarer i USA. Det er også et af forretningsverdenens mest radikale eksperimenter inden for demokratisk kapitalisme. Mange virksomheder taler om empowerment, autonomi og teamwork. Dette firma har brugt 16 år på at gøre disse (ofte tomme) slogans til en stærk - og yderst rentabel - forretningsmodel.

Det er en strategi, der erobrer nye markeder og stopper konkurrencen. I løbet af de sidste par år har Whole Foods været på mission med hurtig ildvækst. Den åbnede sin første butik i 1980. Så sent som i 1991 havde den knap et dusin butikker i tre stater. I dag har den indflydelse på en landsdækkende kæde: 43 butikker i ti stater fra Californien til New England, indtægter på $ 500 millioner, nettooverskud fordobler branchens gennemsnit, børsnoterede aktier, et mål på 100 butikker og milliardindtægter ved udgangen af årtiet.



Al denne velstand kommer med et formål. Whole Foods-kulturen er insisterende modkulturel, dens værdier er forankret i den funky hjørne-fødevarebutik i Austin, Texas, hvor alt begyndte. Whole Foods -butikker lagerfører ikke produkter med kunstige farver, smagsstoffer eller konserveringsmidler; tilbyde så mange økologiske produkter som muligt; sælger kun kød og skaldyr, der er fri for kemikalier og hormoner. Virksomhedens erklæring om indbyrdes afhængighed forkynder et urokkeligt engagement i mangfoldighed, fællesskab og redning af planeten. Et lønloft begrænser lederlønnen til højst otte gange gennemsnitslønnen.

åndeligt nummer 333



Kort sagt, Whole Foods Market er en eksklusiv forhandler med et hip twist - en marketingformel, der har udført mirakler for livsstilsvirksomheder som Ben & Jerry's, Starbucks og The Body Shop. Men hvordan virksomheden positionerer sig selv er ikke nær så overbevisende - eller lærerigt - som hvordan den styrer sin drift. Dens værdier er blødhjertede; dens konkurrencedygtige logik er hårdhåret.

Der er denne forestilling om, at du ikke kan være følsom og seriøs, siger medstifter og administrerende direktør John Mackey. Vi passer ikke til stereotyperne. Der er masser af ledelsesmæssige fordele i denne virksomhed - kulturen skaber det.

Whole Foods -kulturen bygger på decentraliseret samarbejde. Teamet, ikke hierarkiet, er den definerende aktivitetsenhed. Hver af de 43 butikker er et autonomt profitcenter, der består af i gennemsnit 10 selvstyrede teams-råvarer, dagligvarer, tilberedte fødevarer og så videre-med udpegede ledere og klare præstationsmål. Teamlederne i hver butik er et team; butiksledere i hver region er et team; virksomhedens seks regionale præsidenter er et team.



Whole Foods understøtter teamwork med et vidt åbent finansielt system. Det indsamler og distribuerer oplysninger i et omfang, der ville være ufatteligt næsten andre steder. Følsomme tal om butiksalg, teamsalg, fortjenstmargener, endda lønninger, er tilgængelige for enhver person alle steder. Faktisk deler virksomheden så mange oplysninger så bredt, at SEC har udpeget alle 6.500 ansatte insidere til aktiehandel.

Men teamwork og informationsdeling handler ikke kun om samarbejde. De handler også om konkurrence - både med andre virksomheder og inden for Whole Foods. Hold, butikker og regioner konkurrerer kraftigt om at overgå hinanden i kvalitet, service, rentabilitet - og resultaterne af disse konkurrencer omsættes direkte til bonusser, anerkendelse og kampagner. For nylig blev den interne konkurrence så intens, at virksomhedsledere bad butikkerne om at nedtone det.

Whole Foods er et socialt system, forklarer Mackey, 42,. Det er ikke et hierarki. Vi har ikke masser af regler givet fra hovedkvarteret i Austin. Vi har masser af selvransagelse i gang. Gruppepress erstatter bureaukrati. Gruppepres øger loyalitet på en måde, som bureaukrati ikke gør.

Demokrati og disciplin



Den 65-årige supermarkedsindustri er det sidste sted at lede efter radikale ideer om arbejde og ledelse. Det er en snublende kæmpe med faldende salg, knivskarpe margener og kroniske arbejdskraftsproblemer. Alt for ofte er indkøbsoplevelsen synonym med blå mærker, dårlig belysning, lange køer og grimme kasserere. Supermarkeder handler om brawn ikke hjerner - det er en forretning, hvor hver krone tæller og dobbeltkuponer kvalificerer sig som en dybtgående strategisk innovation. John Mackey og hans kolleger spiller efter forskellige regler - regler, der tilbyder effektive lektioner for virksomheder i alle slags brancher. Whole Foods -strategien kombinerer demokrati med disciplin. Whole Foods -kulturen fletter en stærk fællesskabsfølelse med et voldsomt engagement i produktivitet. Det er en dydig cirkel: rang-og-fil deltagelse styrker individuel opmærksomhed på præstationer og overskud; solide økonomiske resultater giver folk mere frihed til at innovere. Tre principper definerer, hvordan virksomheden fungerer:

1. Alt arbejde er teamwork. Alle, der slutter sig til Whole Foods, fatter hurtigt forrang i teamwork. Det skyldes, at teams-og kun teams-har magt til at godkende nye ansættelser til fuldtidsjob. Butiksledere screener kandidater og anbefaler dem til et job på et specifikt team. Men det kræver to tredjedele af holdet, efter hvad der normalt er en 30-dages prøveperiode, for kandidaten at blive fuldtidsansat.

Denne folkeafstemning påvirker adfærden hos alle involverede i processen: jobkandidaten, teamet, butiksteamlederen. Butiksledere er meget omhyggelige med ikke at anbefale folk, som de ikke tror, ​​at teamet vil godkende. For nylig afviste for eksempel Aimee Morgida en holdkandidat, før 30-dages prøveperiode var forbi. Morgida, en typisk Whole Foods-leder, er 34 år gammel, er uddannet på college og driver sit tredje supermarked, et brød & cirkus (et af flere regionale navne, som virksomhedens butikker driver under) i Cambridge, Massachusetts. Hendes butik er ikke kun supermarkedet med den største omsætning i Whole Foods-kæden, det er også den største dagligvarebutik i landet.

Kandidaten var chokeret over afskedigelsen, siger Morgida. Jeg sagde: 'Tre mennesker måtte tale med dig om at have hænderne i lommen og læne sig mod skranker foran kunderne.' Denne person sagde: 'Jeg var ikke klar over, at det var så alvorligt.' Den [reaktion] forstærker bare den beslutning, vi tog.

Hold afviser selv rutinemæssigt kandidater. Ifølge CEO Mackey bliver teams ikke effektive, før de har afvist nogen. De siger: 'Denne person er ikke god nok til at være med i vores team.' De står over for lederen, tager ejerskab af deres team og siger: 'Gå tilbage og prøv igen. & Apos;

Hvem lykkes hos Whole Foods? Folk, der er seriøse omkring mad, har en evne til at glæde kunder og kan tolerere den ærlige give-and-take, der er en nødvendig del af demokratiet-alle kvaliteter, der er svære at bedømme uden at arbejde sammen med nogen et stykke tid.

Ron Megahan, 25, driver butikken Bread & Circus i Wellesley, Massachusetts. Det er en lille, urolig butik, der er begyndt at vise sin alder. Men Megahan er et bundt af energi og ideer, en viljestærk leder, der stryger salgsgulvet i et grønt forklæde. Han er også fan af ansættelsessystemet - også når teams afviser kandidater, han foreslår.

Der er mennesker, der er rigtig gode til at arbejde, når lederen er på gulvet, siger Megahan, men så snart lederen forsvinder, mister de kontrollen. Hos Whole Foods er det ikke mig, du skal imponere. Det er dine kolleger i teamet. Og de vil være så hårde, som de kan være, for i sidste ende vil [ansættelsesbeslutningen] være en refleksion over dem.

Teammedlemmer er hårde ved nye ansættelser af en anden grund: penge. Virksomhedens gainharing -program knytter bonusser direkte til teamets præstationer - specifikt salg pr. Arbejdstime, den vigtigste produktivitetsmåling hos Whole Foods. Demokrati styrker disciplinen: stem på en, der ikke optræder, og dine bonusser kan falde inden for måneder.

Den første forudsætning for effektivt teamwork er tillid. Hos Whole Foods starter opbygning af tillid med ansættelsesafstemningen. Et andet element involverer lønninger. Hvor bedre kan man fremme tillid (både blandt teammedlemmer og mellem medlemmer og ledere) end at fjerne en stor kilde til mistillid - misinformeret formodning om, hvem der laver hvad? Så hver Whole Foods -butik har en bog, der viser det foregående års løn og bonus for alle 6.500 medarbejdere - efter navn.

Politikken med åben løn er unægtelig radikal. Men dens tillidsskabende gevinst er betydelig. CEO Mackey startede politikken i 1986: Jeg blev ved med at høre fra folk, der troede, at jeg tjente så mange penge. Til sidst sagde jeg bare: 'Her er hvad jeg laver; her er hvad [medstifter] Craig Weller laver - pokker, her er hvad alle laver. & apos;

På de fleste konti bruger rank-and-file teammedlemmer ikke meget tid på at konsultere lønbogen. Når nyheden slides op, og folk opdager, at kassereren i den næste gang (eller by) laver nogenlunde det, de laver, fokuserer de på teammål og arbejdsglæde. Det er ikke altid tilfældet på højere niveauer. Ifølge Morgida har butiksledere en tendens til at være mere interesserede i lønbogen og se på deres indtjeningspotentiale, hvis de går til denne butik eller tager det job.

Mackey leder et team bestående af medarbejdere i hovedkvarteret og regionale præsidenter. Han siger, at den åbne lønpolitik udløser uenigheder-men uenigheder med et formål. Jeg bliver udfordret [på lønninger] hele tiden, siger han. ’Hvorfor kommer du til at betale denne regionspræsident så meget, og jeg tjener så meget?’ Jeg må sige: ’Fordi den person er mere værdifuld. Hvis du opnår, hvad denne person har udrettet, betaler jeg dig også det. ’Det fører til dybere samtaler, end du ellers ville have.

oversæt engelsk til farsi google

2. Alt, der er værd at gøre, er værd at måle. Det er en af ​​de mest populære aforismer i erhvervslivet: det, der bliver målt, bliver gjort. Whole Foods tager det enkle forslag til bemærkelsesværdige ekstremer - og deler derefter, hvad det måler med alle i virksomheden. Mackey kalder det en ingen-hemmelighedsstyringsfilosofi. I de fleste virksomheder, siger han, styrer ledelsen oplysninger og kontrollerer derfor mennesker. Ved at dele oplysninger forbliver vi tilpasset visionen om delt skæbne.

Det nysgerrige teammedlem på ethvert niveau i virksomheden har adgang til næsten lige så mange drifts- og økonomiske data som alle i Austin. I Ron Megahans Bread & Circus, for eksempel, viser et ark, der blev lagt ved siden af ​​uret, den foregående dags salg opdelt efter team. Et andet ark viser salgstallene for samme dag sidste år. En gang om ugen sender Megahans butik en fax, der viser salget af hver butik i New England-regionen opdelt efter team, med sammenligninger til samme uge sidste år, samt totaler fra år til dato. En anden ugentlig fax giver salgsoplysninger for hver butik i virksomheden, selvom det ikke opdeler salget efter team.

Der er mere. En gang om måneden får butikker detaljerede oplysninger om rentabilitet. Rapporten analyserer salg, produktomkostninger, lønninger og driftsoverskud for alle 43 butikker. Fordi dataene er så følsomme, bliver de ikke offentliggjort. Men det er frit tilgængeligt for alle, der ønsker at se det. Og butikschefer gennemgår det rutinemæssigt med deres teamledere. Da individuelle teams træffer beslutninger om arbejdsudgifter, bestilling, prisfastsættelse - de faktorer, der bestemmer rentabiliteten - er rapporterne uundværlige.

Det er svært at overvurdere, hvor hengiven Whole Foods er til målinger. En gang om året foretager den for eksempel en moralundersøgelse for at undersøge medarbejdernes holdninger. Dette er en ikke-spærret øvelse. Virksomheden stiller spørgsmål om rang-og-fil tillid til teamledere, butiksledere og regionale ledere. Det spørger om frygt og frustrationer. Det spørger, hvor virksomheden ser ud til at afvige fra sine værdier.

Brutalt ærlige ting - hvis resultater, ligesom næsten alt hos Whole Foods, bliver offentlig information. Virksomheden beskriver resultaterne af moralundersøgelsen i sin årsrapport til aktionærerne. Ifølge den seneste årsrapport er teammedlemmer i regionen nordøstlig utilfredse med virksomhedens ændringer i sygesikringen; ansatte i det sydlige Californien bekymrer sig om, at gevinstdelingssystemet Whole Foods øger konkurrencen mellem teams og sænker det samlede butiksamarbejde; butikker i Houston, Chicago og vest Los Angeles rapporterer om lav tillid til deres lederskab.

Bekymrer Mackey sig for, at Whole Foods distribuerer for meget information til for mange mennesker på tværs af virksomheden? Næsten. Hvis du forsøger at oprette en organisation med stor tillid, siger han, en organisation, hvor folk er alt-for-én og én-for-alle, kan du ikke have hemmeligheder.

3. Vær din egen hårdeste konkurrent. Alt-for-én indebærer ikke selvtilfredshed. Whole Foods er seriøs med ansvarlighed-langt mere seriøs end masser af hårdtslående virksomheder med mindre humane værdier. Hold forventes at sætte ambitiøse mål og nå dem. Men ansvarlighed indebærer ikke bureaukratisk tilsyn. Hos Whole Foods kommer pres for ydeevne fra jævnaldrende frem for fra hovedkvarter, og det kommer i form af intern konkurrence.

Konkurrence er allestedsnærværende hos Whole Foods. Hold konkurrerer mod deres egne mål for salg, vækst og produktivitet; de konkurrerer mod forskellige hold i deres butik og mod lignende hold i forskellige butikker og regioner. Denne konkurrence er en væsentlig årsag til, at præstationsinformation er så tilgængelig. Det bliver måleren, hvormed hvert hold kan måle sig selv mod hvert andet hold. Ron Megahans lille supermarked i Wellesley vil aldrig nogensinde overgå Aimee Morgidas butik i det samlede salg - men det kan forsøge at slå det i vækstrater, medarbejdermoral, kundeservice og andre præstationsindikatorer.

Det vigtigste middel til konkurrence hos Whole Foods er et omfattende system med peer reviews, hvorigennem hold benchmarker hinanden. Store Tour er langt den mest intense. På en periodisk plan turneres hver Whole Foods -butik af en gruppe på hele 40 besøgende fra en anden region. Det er ikke et tilfældigt besøg. Turgruppen omfatter regionale ledere, butiksteamledere og associerede butiksteamledere og ledere fra to driftsteams (f.eks. Købmand og ernæring), der arbejder intensivt med deres kolleger i butikken. Turen er en to-dages blanding af social interaktion, anmeldelser, performance-audits og strukturerede feedback-sessioner.

Nogle gange bliver konkurrencen overdreven. For cirka et år siden begyndte ledende medarbejdere at mærke, at hoopla og forberedelser omkring butiksture gik ud af hånden og endda blev kontraproduktive. Folk overbuffede deres butikker til det punkt, at ture ikke virkelig var repræsentative for, hvordan butikken var, siger Chris Hitt, 46, formand for den nordøstlige region for Whole Foods. Hitt har været i virksomheden, siden det kun var fire butikker og et lager. Folk kom ind klokken to om morgenen for at gøre sig klar, lavede specielle T-shirts til turen og sammensatte brochurer i fire farver. De udmattede personalet. Det var helvede uge. Folk har nedtonet det siden da.

TCS -anmeldelsen (The Customer Snapshot) er en anden vigtig øvelse. Ti gange om året turneres hver butik af en hovedkvarter eller regional leder og vurderes på 300 forskellige varer. I modsætning til butiksrejser er TCS en overraskelsesinspektion. Det varer en hel dag, og vurderingerne har stor vægt inde i Whole Foods. En gang om måneden går hver butiks TCS -resultater til hver anden butik. Bedømmelserne bliver endnu en måde for butikker og teams at konkurrere med hinanden.

Hvad dette har bygget i virksomheden, siger Whole Foods -præsident Peter Roy, 39, er en kultur med trinvise fremskridt.

Lateral læring - at finde ud af hvad dine kolleger gør rigtigt og transportere denne praksis ind i din organisation - er blevet en drivkraft hos Whole Foods. Ron Megahan undersøger rutinemæssigt udskrifter af de bedst sælgende produkter i andre butikker og regioner for at finde ud af, hvad han kan lære. Dette er ikke raketvidenskab, siger han. Jeg vil se de produkter, der bevæger sig i en anden region.

John Mackey udtrykker det på en anden måde: Hvis du ikke krydsbestøver, bliver du en hick.

Bæredygtig succes

Hele fødevaremarkedet har brugt 16 år på at forfine sin demokratikultur og disciplin. Den kultur er ved at blive sat på sin alvorligste prøve. Virksomheden ønsker at hoppe fra 43 butikker til 100 butikker inden år 2000 og mindst fordoble salget til 1 milliard dollar. Spørgsmålet er ikke, om det kan lave tallene, men om det kan blive et milliardfirma uden at miste sin karakter.

En måde at overføre en kulturs værdier på er at overføre mennesker, der legemliggør dem. I dag, når Whole Foods åbner en butik, leder det efter firmaveteraner, der er villige til at acceptere store roller på det nye sted. Generelt rekrutterer virksomheden gerne op til 30% af det nye personale fra sine eksisterende supermarkeder. Det nyligt åbnede Georgetown Bread & Circus i Washington, DC er typisk. Dens personale omfatter en producenter teamleder fra en Providence, Rhode Island butik; ledere af kød og skaldyr fra sine Austin -butikker; en købmandsteamleder fra Boston; en øl/vin/ost teamleder fra North Carolina; en front-end teamleder fra Ron Megahans butik i Wellesley.

Peter Roy siger, at bæredygtig vækst har været en bekymring hos Whole Foods fra begyndelsen. Men han er filosofisk om de udfordringer, der venter: Når vi gik fra en butik til to, sagde folk: 'Det bliver ikke den samme følelse; du bliver for stor. ’Da vi åbnede den tredje butik, sagde folk, at det ville skubbe os ud over kanten. Nu åbner vi butik 43, og virksomheden bliver bestemt for stor! Men det er ikke virksomhedens størrelse, der skaber følelsen. Det er kerneværdierne. Det er som at lave yoghurt eller surdejsbrød. Du kan ikke fortynde det for hurtigt.

hvordan man laver fb mørk tilstand

Charles Fishman (fish@nando.net) er en journalist med base i Raleigh, North Carolina.

The Whole Foods Opskrift på Teamwork

The Great Grape-Nuts Wrangle & Other Lessons in Democracy