Hvorfor Amerika er afhængig af Olive Garden

Teknologi, smart brand management og en lille smule sjæl har gjort 6,7 milliarder dollars Darden Restaurants til verdens største afslappede restaurant-og den vokser stadig, selv i hårde tider.

Hvorfor Amerika er afhængig af Olive Garden

En tirsdag morgen i april, præsidenterne for tre af de største restaurantkæder i landet smutter ind i en umærket hvid varevogn i Orlando, Florida, og begiver sig ud på en hidtil uset mission - at dele deres seneste forretningshemmeligheder.



Du kender deres mærker: 3 milliarder dollars-plus Olive Garden med sine fyldte skåle pasta og alt-du-kan-spise brødstænger; 2 milliarder dollars - plus rød hummer, som introducerede Mellemamerika til stegt rejer; og næsten 1 milliard dollars LongHorn Steakhouse, hvis variationer på et tema omfatter bøf fyldt med fontinaost og vilde svampe.

Du ved nok ikke, at de er en del af det samme firma, Darden Restaurants. Det er landets største restaurant med fuld service, den 29. største arbejdsgiver i USA og en pioner inden for det, der kaldes afslappet spisning, der tegner sig for 39% af alle måltider, der sidder ned. Ligesom Procter & Gamble driver lavprofil Darden en portefølje af allestedsnærværende mærker. Virksomheden genererede 6,7 milliarder dollar i omsætning i sit sidste regnskabsår, ejer og driver 1.770 restauranter og serverer mere end 400 millioner måltider om året - svarende til at fodre hele den amerikanske befolkning med sekunder for indbyggere i Californien, Florida, New York, og Texas.



Ved roret i denne stille kæmpe er den 53-årige søn af en pedel fra Watts, kvarteret i Los Angeles, der skabte overskrifter for optøjer i 1965. Du hører folk i restaurantbranchen sige: 'Jeg har fornemmelse for forretningen , siger administrerende direktør Clarence Otis. Han er ikke en af ​​de mennesker. På kontinuum af intuitive restauranter kontra systematiserede, analytiske restauranter er vi meget analytiske, siger han. Retningen af ​​vores forretning er baseret på at forstå kunderne.



Otis sidder i sit hjørnekontor i Orlando, uforstyrret af en storm i april. Høj vind, skyer så mørke som en støbejernspande og hamrende regn omslutter hvidhætterne uden for hans vindue ved Ellenor-søen. Da han beskriver de økonomiske og demografiske kræfter, der bremser industrien, og hvordan Darden har forberedt sig på dem, er han ikke let distraheret. Mager og fit har han luften af ​​en med tålmodighed til at studere et regneark og selvdisciplin til at modstå Olive Gardens uendelige pastaskål.

nummer for kærlighed

Han får brug for begge egenskaber for at klare stormen i restaurantbranchen. Darden er i færd med at ændre opskriften på rød hummer - en stor risiko - for at servere sundere mad og forbedre et trægt salg. I mellemtiden sluttede Olive Gardens streak på 57 kvartaler i træk af salgsvekst i samme restaurant sidste efterår, og virksomheden, der øgede indtjeningen i 9 af de sidste 11 år, forventes at falde til kort i år. Det er rigtigt, at Darden klarer sig bedre end det meste af sin konkurrence: Virksomheden slog analytikernes indtjeningsprognoser for de sidste to kvartaler, og i maj var aktien tredoblet fra sit lave i november sidste år. Alligevel er udfordringerne i dette klima enorme, især i betragtning af Dardens plan om at tilføje hele 55 restauranter i det kommende år.

Derfor Orlando -turen. Hemmeligheden bag Dardens succes har været en kombination af avanceret teknologi, der hjælper med at gøre en notorisk uforudsigelig virksomhed mere effektiv, indkøbspraksis ud af Wal-Mart playbook og decentral brand-management finpudset i løbet af de 15 år, virksomheden var ejet af forbruger -produkter gigant General Mills. Nu skubber Otis til en ny taktik: deling af information mellem mærker uden begrænsninger. Jeg vil komme og stå i køkkenet fredag ​​aften klokken 8 og se det, når du bliver smækket, fortæller LongHorn -præsident Dave George til en direktør i Olive Garden.



Når som helst, er svaret. Når som helst.

Som barn, Otis ville undslippe racestrid og isolation af 1960'ernes Watts gennem læsning. Hvert par uger tjekkede han et dusin bøger fra det lokale bibliotek. Ved niende klasse havde han afsluttet næsten hver roman og biografi i samlingen. Opmuntret af en vejledningsrådgiver tjente han et forskerskib til Williams College, gik på jurastudiet i Stanford og derefter til Wall Street (Carl Icahn var en klient). I en alder af 31 blev Otis vicepræsident i First Boston og hjalp senere med at vende Chemical Securities 'offentlige finansafdeling. ( Institutionel investor udnævnte en obligation, han var med til at oprette hos Chemical the year of deal.) I 1995 anbefalede en headhunter ham til Darden, som netop var blevet afskediget fra General Mills. Otis loggede på, tiltrukket af et selskab, der var klar til vækst.

Darden var allerede en institution. Dets grundlægger, Bill Darden, kun 19 år gammel, åbnede sin første restaurant i 1938 - en frokostdisk i Waycross, Georgia, med 10 taburetter, to boder og kantsten. (Min far, der voksede op i Waycross, var fan af de stegte rejer.) Darden kaldte stedet den grønne frø og lovede service med et hop. Det var hurtigt og overkommeligt og blev et must-stop for familier på vej til og fra Florida. I løbet af de næste 30 år tilføjede Darden næsten to dusin Howard Johnson-franchiser, men hans gennembrud var Red Lobster, der åbnede i Lakeland, Florida, i 1968. Han så, at en skaldyrsrestaurant, der var pænere end stadig ung fastfood og mere billigere end hvide duge restauranter ville fylde en niche.



Otis flyttede op, fra kasserer til økonomidirektør i Darden og derefter præsident for Smokey Bones Barbeque & Grill -kæden. I 2004 blev han tappet for at drive Darden og blev en af ​​de få afroamerikanske administrerende direktører i Fortune 500. Han planlagde en ny kurs for større vækst og begyndte at foretage ændringer. Han solgte Smokey Bones efter at have besluttet, at 127-restaurantkæden manglede national appel, og konstruerede i 2007 Dardens første opkøb: en aftale på 1,4 milliarder dollar til Rare Hospitality, forælder til LongHorn Steakhouse og det fornemme Capital Grille.

Nu, siger Otis, vil Dardens fremtidige vækst primært komme ved at tage markedsandele. Selv før finanskrisen strammede forbrugernes budgetter, var han klar over, at amerikanerne spiste mindre sjældent. I dag har den gennemsnitlige amerikaner 79 sit-down måltider på restauranter om året, 16% færre end for 15 år siden, ifølge analytiker Harry Balzer fra markedsundersøgelsesfirma NPD Group. I mellemtiden er antallet af afslappede spisesteder vokset med omtrent det dobbelte af befolkningen.

En del af Dardens strategi er en opdateret version af kommentarkortene, som Bill Darden lagde på bordet ved den første Red Hummer. I løbet af det sidste år inviterede Dardens 22-kunde-indsigtsteam 16 millioner kunder på tværs af sine seks kæder til at besvare spørgeskemaer om gæstetilfredshed. Virksomheden vil ikke offentliggøre resultater, men hævder, at feedbacken forudsiger skift i trafikken på de enkelte steder. På restauranter handler forbrugerne altid i konkurrencen, hvilket forstærker behovet for at overvåge, hvordan du har det, siger J.J. Buettgen, leder af forbrugerindsigt. Vi prøver gæster hver dag. Vi vil gerne vide, hvordan deres sidste måltid var.

I betragtning af konkurrencepresset, siger Otis, er det vigtigere end nogensinde for virksomhedens 180.000 medarbejdere at arbejde sammen. Dens tre store mærker bør fungere som testlaboratorier og dele de bedste ideer og endda personale, samtidig med at de beholder deres karakteristiske identitet. Intet belyser Otis vision for Darden bedre end dets nye hovedkvarter, en topmoderne bygning på 100 millioner dollars i Orlando. Mere end 1.400 ledere og restaurantstøttepersonale er planlagt til at flytte dertil i oktober; indtil nu har de arbejdet i 12 bygninger fordelt på 2 miles. I det nye arrangement vil mærkernes testkøkkener fungere side om side for både praktisk og symbolsk at symbolisere Otis mandat til deling.

Når vi taler om at arbejde smartere, betyder det stærkere arbejdsforhold på tværs af forskellige niveauer i organisationen, siger han. Vi har mange gode mærkeledere, der ikke udnytter hinandens ekspertise. Med andre ord bør en restaurantrundvisning af mærkepræsidenter være normen, ikke en anomali.

David Pickens, 53, formanden for Olive Garden, ved på egen hånd, hvor opslidende - og hvor tilfredsstillende - restaurantarbejde kan være. Som 17 -årig startede han som stregkok på en rød hummer i Nashville. Tempoet var ubarmhjertigt, lønnen var ikke stor, og han så aldrig de mennesker, han lavede mad til. Det var bare et job. Derefter blev han tjener, interagerede med kunderne, formede deres madoplevelse og blev belønnet for det. Han sigtede efter at blive restaurantchef, fik jobbet som 21-årig og kiggede aldrig tilbage, åbnede og førte tilsyn med restauranter for rød hummer, olivenhave og den kortvarige kinesiske kyst.

Jeg tog fra Nashville til Memphis til St. Louis til Evansville, Indiana, tilbage til Nashville og Memphis og derefter til Little Rock til Houston til Philadelphia til New York og endelig her til Orlando, siger Pickens. Har du alt det?

Vi taler om middagen i en Olive Garden i Orlando. (Chicken marsala? Godt valg. Det er i mine top fem.)

Olive Garden -mærket er bygget op omkring forestillingen om, at gæster behandles som familie, men Pickens ved, at det sandsynligvis ikke vil ske, medmindre medarbejdere også har lyst til familie. Medarbejdere, siger han, skal tro på, at servering af måltider og rengøring af borde og madlavning af pasta i et varmt køkken er meningsfuldt. Det er meget svært for gæsternes oplevelse at overstige personalets oplevelse, siger Pickens. Vi satte de to sammen.

ansøgning om job, du ikke er kvalificeret til

Pickens starter hvert møde med Olive Garden -ledere med at læse breve fra kunder og medarbejdere - en kvindes beskrivelse af hendes fest i Olive Garden efter at have overlevet kræft; genforeningen af ​​en EMS -medarbejder, en 911 -operatør og den dreng, de reddede fra at drukne; historien om en ung kvinde, der spiste middag hver tirsdag ved bordet, hvor hendes forlovede foreslog, før han blev sendt til Irak. Lederne deler brevene med deres medarbejdere.

Pickens har bragt en læderindbundet samling af disse breve til vores middag. Mellem bid af bruschetta læser han en om Molly, en pige med Downs syndrom, der nød at komme på restaurant med sin familie så meget, at hun drømte om at arbejde der. Pickens stemme går i stykker, da han læser brevet. Han viser mig et foto af Molly, der blev ansat som værtinde. En stor del af min rolle er ikke bare at sikre, at vi klarer os godt økonomisk, men at forstærke det, vi står for, siger han. Jeg vil have personalet til at indse, at vi har et mærke, som folk elsker.

Olive Garden lover et idealiseret italiensk familiemåltid, uanset om du er italiensk eller ej, siger Pickens. Da General Mills lancerede kæden i 1982, var det en overkommelig italiensk restaurant - et sikkert valg, intet overraskende. I 1990'erne havde den hundredvis af steder, men menuen var blevet forældet, og salget faldt. Det mistede sin kulinariske og kulturelle sjæl, siger John Caron, marketingchef i Olive Gardens.

Darden henvendte sig til forskning. Den centrale forbrugerindsigt var, at folk savnede den følelsesmæssige komfort og forbindelse, der følger med familien, siger driftsdirektør Drew Madsen, dengang kædens marketingchef. Folk kommer til en restaurant for både fysisk og følelsesmæssig næring. Det fysiske er maden; og det følelsesmæssige er, hvordan du har det, når du går.

Olive Garden -ledere begyndte at binde alt til denne mytiske italienske familie og vedtog slagordet: Når du er her, er du familie. Nye steder blev designet til at foreslå italienske bondehuse med et stort bord i familiestil, modelleret efter et i en florentinsk trattoria. Derefter dannede ledere et partnerskab med egentlige italienere: Olive Gardens Culinary Institute of Tuscany (CIT). Det var et genistreg, siger Dennis Lombardi, en veteranfødevarekonsulent. Elleve gange om året sender virksomheden 14 topmedarbejdere, hvoraf mange aldrig har sat fod i Italien, for at tilbringe en uge i en landsby fra det 11. århundrede i Toscana og lære af Sergio og Daniela Zingarelli, en mand og kone, der driver en restaurant , vingård og kro. Parret og andre lokale eksperter udsætter amerikanerne for alt fra, hvordan olivenolie presses til, hvordan man smagret smag i en Bolognese sauce. Medarbejderne i Olive Garden køber friske grøntsager på et marked i Firenze og tilbereder et italiensk måltid med flere retter. Det er som at komme ind på Harvard, siger Pickens. Det er det selvfølgelig ikke, men du ved hvad jeg mener. Siden 1999 har omkring 850 medarbejdere deltaget i CIT; 80% af dem er stadig hos virksomheden.

Der er også, hvad Caron kalder idérejser til CIT, hvor kokke arbejder i lokale toscanske restauranter. De er kommet tilbage med snesevis af ideer, der har tjent til at udvide og opdatere Olive Gardens menu. Borte er dagene med gådefulde hybrider som italienske nachos. I dag har mange varer på middagsmenuen et CIT -logo, hvilket angiver, at de var inspireret af en medarbejderes oplevelse i Italien.

Disse oplevelser - og menupunkter - giver en ægthed, der er sjælden for en kæde. Tag risotto, en italiensk hæfteklamme, der kom ind i Olive Garden for kun to år siden. I et pilotprogram på et lille antal restauranter var spisestederne i første omgang lune. Efterhånden som holdningerne ændrede sig, tog testkøkkenerne forberedelsesudfordringen på sig; risotto kræver 20 minutter at lave mad, længere end kunderne er villige til at vente. Kokke fandt til sidst et dyrere udvalg af ris, der kunne tilberedes det meste af vejen på forhånd, færdiggjorde lige før servering og stadig beholde den ønskede smag og tekstur. Risotto er nu en del af en CIT-inspireret hovedret, der er designet til at lokke mere eventyrlystne spisende gæster, som måske ikke havde overvejet Olive Garden: Chianti-braiserede korte ribben (minus benet-en indrømmelse til amerikansk smag) og risotto af portobello-champignon. Det er Otis favorit.

Restaurantforretningen ser virkelig enkelt ud: Læg mad på en tallerken og smil, siger Christopher Muller, professor ved Rosen College of Hospitality Management ved University of Central Florida. Alligevel er det en utrolig kompleks opgave.

I det væsentlige driver Darden 1.770 just-in-time produktionsanlæg, der på få minutter skaber en lang række produkter, der vælges, forbruges og bedømmes af kunder, der dukker op uanmeldt. Foodies kan håne, men at standardisere forberedelsen af ​​Chianti-braiserede korte ribben og risotto på hundredvis af restauranter af tusinder af medarbejdere kræver innovation og kreativitet. Og beholdningen kan ikke bare sidde på hylden. Resterende ingredienser nedkøles i dagstemplede plastposer, og alle, der bruger en forældet genstand, bliver fyret på stedet.

Patti Reilly White, 53, informationschef, leder teamet på 170 personer på Darden, der introducerer orden og forudsigelighed for denne flygtige forretning. Hun er en anden Darden -veteran (18 år og tæller), en tidligere regeringskonsulent, der kunne lide, at virksomheden foretrak at udvikle sin egen software. I 1970'erne havde Darden arbejdet sammen med Burger King for at bygge det første salgssted for restauranter; det spores salg i realtid, hvilket eliminerede behovet for ledere til at indkalde den foregående dags resultater. I disse dage er ledere afhængige af Guest Forecasting, et andet softwareprogram udviklet internt.

På alle områder, hvor teknologi kan anvendes, har Darden et betydeligt forspring i forhold til andre virksomheder, siger Muller, der har fulgt branchen i 20 år. Darden computeriserede sine gæsteundersøgelser i 1990'erne, siger han, da andre restauranter stolede på kommentarfelter.

betydning af 77

En torsdag aften i april gennemgår Erin Harvell, den kulinariske leder i Olive Garden i Wayne, New Jersey, ugens prognoser i et lille kontor ud for køkkenet. De ligger inden for 1% til 4% af det faktiske valgdeltagelse. Det største hul - 630 gæster i stedet for 660 - var en regnfuld nat. Gæsteprognoser beskriver den passende bemanding og madlavning - hvor mange fettuccine Alfredo bestiller at forvente, hvor meget sauce der skal laves om morgenen. I løbet af de sidste to år har Darden reduceret uplanlagte timer med mere end 40% og trimmet overskydende madomkostninger med 10%. Vi vil ikke have nul spild, siger White, for vi vil ikke løbe tør for noget på menuen. Målet er ikke mere end 9% spild, og systemet fortæller hver restaurant, hvordan det går.

I køkkenet suser kokke, instrueret af et program kaldet Meal Pacing, som Whites team introducerede på tværs af virksomheden for to år siden. Traditionelt ville en ekspeditør forsøge at sikre, at måltiderne til et givet bord var klar på samme tid, så rejeindgangen ikke sad ved vinduet og blev kold, mens den 14 ounce bøf stadig var på grillen. Måltidspacing viser den optimale arbejdsgang for hver fest på otte skærme i køkkenet og overvåger hver stations forløb med farvekodede advarsler, når man kommer bagud. Skærmbillederne viser også, om personalet opfylder Dardens et-minutters-regel: Mad skal ankomme til bordet inden for et minut efter, at de er klar.

Måltidspacing, siger White, er det ideelle værktøj til restaurantunderstøttelse, idet det gavner medarbejdere såvel som gæster ved at tage meget af gætterierne ud af at jonglere med masser af samtidige ordrer. Restauranterne kan vende bord hurtigere i spidsbelastningstider, hvilket øger omsætningen. Og gæstetilfredshed scorer.

Nu adresserer Whites gruppe ventetider. Bortset fra Capital Grille og Seasons 52 accepterer Darden -restauranter ikke reservationer, og folkemængderne kan blive latterligt store. Nogle gæster er villige til at vente en time eller mere, men Darden ved, at det mister forretning, når de gør det. White kører et pilotprogram med håndholdte enheder for at fremskynde tingene; tjener indsender ordrer og betalinger ved bordet, hvilket eliminerer forsinkelse. Til sommer lancerer hun endnu et projekt for at dele ventetider på tværs af restauranter, så en værtinde kan styre kunderne til nærliggende Darden -virksomheder, der ikke har så travlt. Det næste logiske trin, siger White, ville være at give kunderne online adgang til disse oplysninger.

Som Bill Darden plejede at sige, er ikke alle en gourmet, men alle kan fortælle tid.

Det næste sted hvor Dardens drivkraft for at samarbejde på tværs af restauranter virkelig kunne betale sig, er LongHorn. Steak er den næststørste sektor inden for afslappet spisning, og LongHorn giver Darden en færdiglavet udfordrer til nr. 1 Outback Steakhouse. LongHorn genererede $ 900 millioner i omsætning i løbet af de sidste 12 måneder med færre end 330 restauranter - og kun en vest for Oklahoma. Udfordringen er at differentiere kæden i en homogen kategori, hvor præsident Dave George håber, at Dardens brand -ekspertise vil hjælpe.

George, 53, er tønde-brystet og gregarious, den slags fyr du vil have bemandet baghaven grill. (Forretten til sprøde rejer med peberfrugt og hvidløgssmør var hans idé.) Inden købet undrede han sig over Olive Gardens 14-årige streak af kvartalsvise salgsvækst i samme butik. Hvert år, selv i nedetider, siger han. Mand, det er imponerende. Det er [Babe] Ruthian. Nu er han fortrolig med dens hemmeligheder, og han spiser dem op. Jeg kalder det forbruger-indsigt guldmine. Vi havde indsigt i Rare, men helt ærligt tror jeg, at Darden vidste mere om Rares kunder. Ingen ser mere på kunden.

LongHorn bliver stadig nedfældet. Efter at have undersøgt 35.000 forbrugere om hvert menupunkt og hver eneste detalje om sine restauranter, fjernede kæden burgere for uhåndterlige pynt og erstattede hjortehovederne på væggen med cowboy -skulpturer af Frederic Remington. Gæstetrafik, der havde fulgt sektoren, har slået den i de seneste kvartaler. Otis og George planlægger at snesevis og derefter hundredvis af nye LongHorn -restauranter. Darden, der ejer omkring 60% af sine restaurantsteder, handler i disse dage på et købermarked. Olive Garden har høstet fordelene ved at gøre dette i årevis, siger George. Vi tror på, at vi kunne være Dardens næste mærke på 2 milliarder dollars.

Og det er ikke baseret på en fornemmelse for virksomheden. Otis og hans team knuser tallene. Vi er ikke engang i det halve land, siger han.

I mellemtiden, Darden skubber frem med en ambitiøs plan om at revitalisere sit næststørste brand. Red Hummer, som stolt friturestegte i 40 år, ændrer den måde, den tilberedes på. I modsætning til amerikanske bilproducenter kunne kæden ikke tilpasse sig ændrede markedssmag. I 2004 faldt kvartalsvise salg i samme butik for første gang i fem år, da forbrugerne betragtede det som en forældet staldfiskhytte. Man ser det hele tiden i store organisationer, siger brancheekspert Muller. De har en tendens til at lide af hybris, fra tidligere succes. De siger: 'Det er det, vi altid har gjort.'

Darden har eksperimenteret med, hvad COO Madsen kalder stealth sundhed, siden den åbnede de første sæsoner 52 i 2003. Med 60 vine i glasset, entréer med ikke mere end 475 kalorier og desserter så mini, at de serveres i shotglas, det fornemme kæde er kølig nok og sund nok til at tiltrække Tiger Woods, der bor i nærheden af ​​et af Orlando -lokaliteterne. Men Otis og Madsen bevæger sig langsomt med Seasons, som først åbnede sin ottende placering i år.

Risikoen er meget højere med Red Lobster. Det er en enorm satsning for et multibillion forbrugermærke, siger Muller. De bevæger sig væk fra deres kerneforretning og jagter nye forretninger og gør det i en nedadrettet økonomi. Ændringerne er langt dybere end dem, der arbejdede med at genoplive Olive Garden tilbage i 1990'erne. I november sidste år lancerede kædepræsident Kim Lopdrup og hans team en menu omkring træfyret grillning, som krævede omskoling af kokke i, hvordan man undgår at overcooke fisk og skaldyr ved højere varme, mens de stadig gør de vigtige grillstriber. Red Lobster har brugt 10 millioner dollars på makeover, inklusive nyt udstyr til 690 restauranter. Du finder stadig stegte kammuslinger og popcornrejer der, men grillede varer udgør en tredjedel af menuen. Og hvert sted udskriver nu en ny fersk-fisk-menu to gange om dagen.

Der er ingen vending endnu; salget faldt 4,6% i det seneste kvartal (mindre end branchens gennemsnit). Kæden ombygger restauranter og åbner en håndfuld. Og, siger David Palmer, en analytiker med UBS, det styrer omkostningerne bedre. Det vinder også nye fans. I marts, Mænds helbred kaldte Red Hummer den bedste sit-down kæde i Amerika. Når et magasin dedikeret til fitness synger rosene fra en restaurant, der har været kendt for alt-du-kan-spise stegte rejer, går tingene i den rigtige retning.

Ved at fortsætte denne fremgang stiller Darden sit mest presserende forsyningsproblem. Er der rød hummer uden hummer? er ikke et eksistentielt spørgsmål for denne virksomhed. Den nordamerikanske hummerhøst svinger hvert år, men efterspørgslen fortsætter med at vokse. Så for to år siden begyndte Darden at sponsorere et eksperiment for at øge befolkningen. Forskere, der arbejder med regeringen i New Brunswick, i Canada, fanger gravide hummere og passer deres afkom, indtil de er modne nok til at grave sig ned i havets sandbund og derefter slippe de små dyr ud i naturen. Derefter venter og håber Darden - i seks år eller mere. Indtil videre, siger Bill Herzig, Dardens senior vice president for supply chain innovation, ligner det god videnskab.

Evnen til at få skaldyr af høj kvalitet til gode priser har givet virksomheden en kritisk fordel i årevis. Bill Darden selv omgåede grossister og oprettede det første nationale distributionsnetværk for skaldyr til en restaurant; Joe Lee, Otis forgænger, udvidede netværket til Asien. I disse dage rejser Roger Bing, vicepræsident for indkøb af fisk og skaldyr, og hans team rundt i verden for at købe fisk og skaldyr - igen uden mæglere - i mere end 32 lande, der ofte indgår kontrakter med dambrug om fastsat udbytte til en fast pris.

Men i dag har overfiskeri gjort skaldyrssiden af ​​virksomheden stadig mere kompliceret - ikke kun for Red Lobster, men for alle Darden -mærkerne. Det er et spørgsmål om udbud og efterspørgsel, siger Ian Olson, virksomhedens direktør for bæredygtighed, en nyoprettet stilling. Der er 6 milliarder mennesker på planeten i dag, og det bliver 9 milliarder i 2050. Der er ingen bedre måde at sige det på: Der er kun så mange fisk i havet. Allerede før forskere i 2006 forudsagde, at verdens fiskebestande kunne kollapse i 2048, var Darden begyndt at fjerne truede vilde fisk, såsom chilensk havabbor og appelsinhår, fra sine menuer og bruge dens indflydelse som en af ​​verdens største købere til at skubbe industrien mod bæredygtighed. For at fremme fiskeopdræt og for at fastsætte standarder for at minimere dets miljøpåvirkning, stiftede Darden Global Aquaculture Alliance, en nonprofit brancheforening, der samarbejder med regeringer og NGO'er. Når GAA blev enige om rejer akvakultur regler, krævede Darden sine leverandører at vedtage dem, meget som Wal-Mart med succes har presset sine leverandører til at reducere emballagen. Vi anerkender vores ansvar, siger Olson. Vi vil sikre os, at vi bevarer økosystemet, men det er endnu bedre, hvis vi forbedrer det.

Efterspørgslen efter andre ingredienser vil også stige, især da Kinas og Indiens voksende middelklasse forbruger mere. Så virksomheden er begyndt på en plan om at omdanne forsyningskæden, som den forventer vil spare 20 millioner dollars om året. Det studerer Wal-Mart for at forstå omkostningskomponenterne hos sine leverandører og blive en bedre og mere informeret forhandler, siger senior vicepræsident Barry Moullet, hvis gruppe køber 2,4 milliarder dollars om året fra 1.500 leverandører. Det er sikring af hvedekøb, meget som flyselskaberne køber brændstof. Et automatiseret bestillingssystem vil i sidste ende genopbygge en restaurant baseret på elektronisk mærket beholdning og gæstetrafikprognoser.

Vi udvikler værktøjer til at kontrollere risici, siger Moullet. Dette burde give os en fordel i de kommende år.

Ved sidste stop morgenturen gør præsidenterne i Olive Garden, Red Lobster og LongHorn, hvad du forventer, at restaurantchefer gør: chow down. Over bøffer og salater på LongHorn taler de butik ved et bagbord i spisestuen og dissekerer ting, som kunderne ikke lægger mærke til. Red Lobsters gulvflise i imiteret træ, der holder længere end ægte træ og er mindre glat. Olive Gardens sten ydre, som kræver mindre vedligeholdelse end malet træ. LongHorns layout af madlavnings- og opbevaringspladser, en lille forbedring, der sparer værdifuld tid.

en god leder er en god følger

Dette var den største mulighed endnu for at se, hvad der er bag kulisserne, og hvordan vi hver især får det til at ske, fortæller LongHorns George mig efter frokost. Da LongHorn sluttede sig til Darden, siger han, troede jeg, at denne større virksomhed med titusinder flere ansatte og flere restauranter end sjældne ville være mindre forbundet. Men det er usandt.

Mange store mærkeledere ville dø for muligheden for at rådføre sig med folk, der driver virksomheder af lignende størrelse og dagligt kæmper med de samme spørgsmål. Men holdene på T.G.I. Fredagens og Applebees kan ikke komme sammen mere end dem på Coke og Pepsi kan. Det er en af ​​Dardens unikke styrker, at have flere mærker under samme tag - og i tilstødende kontorer og R & D -køkkener i det nye Orlando -hovedkvarter.

Nøglen er at finde den bedste blanding af uafhængighed og samarbejde. Alle Dardens kæder bruger muligvis den samme teknologi til at tempoere deres madlavning og forudsige deres aftentrafik, og de serverer måske rejer fra det samme thailandske fiskeopdræt, men hvert mærke skal forblive særprægede. Det handler om balance, siger COO Madsen. Der er en kunst og videnskab til dette.

Effektivitet og sjæl. Innovation og kontinuitet. Darden vil have det begge veje. Tænk på det på denne måde: Rød hummer serverer måske mere grillet laks og mindre stegt skrubbe. Men der er ingen, der roder med ostekiks.