Hvorfor Club Monaco stjæler tricks fra dårlige startups

Det 33-årige mærke har 140 butikker verden over. Hvordan forbliver det relevant under hård konkurrence fra detailjuggernauts og direkte til forbrugermærker?

Tilbage i 1985 åbnede tre canadiere en ny butik i centrum af Toronto kaldet Club Monaco sælger mode inspireret af en livsstil med glamourøse globale rejser. Men hvis tøjet ikke var helt nok til at lokke kunder, serverede butikken også kaffe.



På det originale Queen Street West -sted - som stadig er i gang i dag - var der en cafe, hvor shoppere kunne blive hængende over en gourmet -sandwich eller islatte. Af og til ville Club Monaco forvandle gaden uden for butikken til et lille udendørs marked, komplet med blomsterboder og konditorier. Selv dengang, før detailapokalypsen ramte Nordamerika og fik tusinder af butikker til at lukke hvert år, vidste Club Monacos grundlæggere - Joe Mimran, Saul Mimran og Alfred Sung - at en god shoppingoplevelse handler om mere end bare en transaktion mellem købmand og køber. Det skal være behageligt og underholdende.

For at finde ud af, hvordan dette ser ud i det 21. århundrede, låner det 33-årige mærke fra playbooken til nutidens startups, der er kommet på kreative måder at få kunder i butikkerne. I løbet af de sidste tre år har Francis Pierrel, Club Monacos administrerende direktør, puslet med et lille eksperiment: Hvad nu hvis et etableret mærke som Club Monaco lavede sig selv tilbage i billedet af en ny virksomhed?



Du har de nye fyre, og du har de ældre fyre, ligesom os, siger Pierrel. For ikke så længe siden var den bedre forhandler den, der havde så mange butikker som muligt. Men kunderne behandler ikke længere butikker som lagre, hvor de går for at hente produkter i deres størrelse; de går i butikker for at høre et mærkes historie og for at blive underholdt.



Club Monaco x The Buff 5th Avenue. [Foto: høflighed Club Monaco]

Megabrands skæbne

Club Monaco er vokset til et internationalt megamærke. Det skaber herretøj og dametøj i kategorien luksus til overkommelige priser, med jeans koster omkring $ 200, skjorter med knapper, der starter ved $ 80 og kjoler, der ligger mellem $ 150 og $ 300. Netværket på 133 butikker strækker sig til vidtrækkende hjørner af kloden, fra Sverige til Singapore til Saudi-Arabien. I 1999 blev Club Monaco stille og roligt opkøbt af Ralph Lauren for $ 56 millioner, selvom den er forblevet uafhængig både hvad angår dens brandidentitet og dets lederskab.

Men i disse dage har det udfordringer at være en stor forhandler. I løbet af de sidste par år har modevirksomheder med store netværk af lokaler i mursten kæmpet økonomisk, da forbrugerne har valgt at handle online frem for i butikker.



Og Ralph Lauren selv har oplevet et fald på 7% i omsætningen sidste år og et fald på 15% alene i Nordamerika. Selvom Ralph Lauren ikke opdeler sin finansielle rapport på et mærke efter mærke, blev Club Monaco anset for at være underpresterende så sent som for to år siden. Dengang bakkede Ralph Laurens daværende administrerende direktør, Stefan Larsson, ud af to dyre lejemål på Manhattan til Club Monaco i sidste øjeblik, fordi han mente, at de ville forværre brandets økonomiske problemer.

hvordan man ser pbs uden kabel

Relateret: Nedgangen i førsteklasses amerikanske modebrands. Hvad skete der, Ralph og Tommy?


Ralph Lauren -virksomheden er langt fra alene. Mange af Club Monacos konkurrenter, herunder J.Crew og Gap-ejede Banana Republic, har også været på en nedadgående spiral, hvilket jeg har dokumenteret i min rapportering.



I mellemtiden kan digitalt indfødte modestartups lide Everlane , Allbirds , og Hr. Lafleur , har været blomstrende takket være smarte detailstrategier, der involverer både e-handel og personlige oplevelser. Ud over at åbne butikker har disse mærker spillet med konceptet pop-ups og skabt midlertidige konceptbutikker for at introducere deres produkter for et nyt publikum frem for at investere i langsigtede ejendomslejemål.

Club Monaco x Diptyque Garden Party [Foto: høflighed Club Monaco]

At stjæle tricks fra startups

På en eller anden måde går Pierrels strategi tilbage til Club Monacos rødder som en café-og-tøj-boutique-kombination. I 2013 konverterede mærket en del af sit flagskib Fifth Avenue -lokationen til en kaffebar, der serverede trendy Toby's Estate Coffee og en boghandel, der drives af The Strand. Begge samarbejder har været så succesrige, at de er blevet til løbende partnerskaber i butikken. I år har Pierrel fortsat denne strategi om at samarbejde med andre mærker ved at lancere pop-ups i nøglebutikker, herunder Boston, Southampton, Los Angeles, Toronto og Montreal.

Club Monaco x Toby's Estate [Foto: høflighed Club Monaco]

Hele sommeren har Club Monaco indgået et partnerskab med en bred vifte af mærker fra Diptyque, det parisiske mærke til luksuslys, til små startups som The Buff, et hudplejemærke, der kan tilpasses. Med pop-up'en troede vi, at vi ville finde ligesindede mærker, uanset om de er meget berømte eller bare starter i erhvervslivet, siger Pierrel. Vi kunne give dem en scene i vores egne butikker som et supplement til vores egne produkter.

historien om ikke at træde på mig

På nogle måder er pop-up-tilgangen kontraintuitiv for et stort mærke, som Pierrel selv vil indrømme. Når alt kommer til alt, må Club Monaco betale dyre ejendomspriser for at kunne have en butik på Fifth Avenue, og det giver noget af denne dyrebare plads væk til startups med lille publikum. Det er måske det, der afholder mange andre store modemærker fra at være vært for pop-ups. Men Pierrel mener, at det savner pointen. Dette er faktisk den nye markedsføring, siger Pierrel. Tvinge dine kunder, overraske dine kunder med det øjebliks varsel. Det handler faktisk om at føre trafik.

Club Monaco x Diptyque 5th Avenue [Foto: høflighed Club Monaco]

Nogle af disse pop-ups, f.eks. Den med Diptyque-der sælger 68 $ spray og $ 65 duftlys-hjælper Club Monaco med at markedsføre sig selv som et luksusmærke med en global stil. For fem år siden lancerede Club Monaco sin førsteklasses mode-forward-serie kaldet Collection, og nogle observatører har påpeget, at mærket ser ud til at investere i materialer af bedre kvalitet og tilbyde en bedre pasform. I de seneste år har det samarbejdet med hippe og dyre denim -mærker som Mother and Citizens of Humanity og Jane Mayles håndtasker. (Samarbejde er tilfældigvis en anden favorit taktik for startups, der ønsker at udvide deres publikum.)

For at tage pop-up-strategien et skridt videre, mente Pierrels team, at det også kunne være sjovt at komme ind i andre rum. Sådan endte mærket på Ruschmeyer, et kendt Montauk-hotel. Gæster, der opholdt sig i løbet af den fjerde juli -weekend, modtog særlige Club Monaco -frynsegoder, f.eks. Mærketasker og badehåndklæder. Vi skal finde andre måder at eksistere på, siger han.

Denne strategi ser også ud til at være inspireret af andre unge mærker. Bagage startup Away dukkede op på Amastan Hotel i Paris under Fashion Week sidste år. Kosmetik opstart Glossier dukkede op på en Rhea's Cafe i San Francisco, hvis lyserøde ydre er næsten identisk med mærkets tusindårige pink branding. For nystartede virksomheder er det en smart måde for mærker at dukke op på trendy hoteller og restauranter på, men det skaber også Instagram -muligheder for gæster. Dette syntes også at fungere for Club Monaco, hvilket gav de sociale medier reaktion på begivenheden.

To dobbeltsidige fortovs tavler udført til en @clubmonaco og @ruschmeyers pop-up i denne uge i Montauk. Den sidste version endte uden posen på toppen, men regnede med, at jeg ville dele fuldtidsforløbet.

Et opslag delt af Amanda Newman Art (@amandanewmanart) den 25. juni 2018 kl. 17:38 PDT

victoria hemmelig sporingsenhed i bh'er

Websites er mere end digitale kataloger

Selvfølgelig er en pop-up-strategi alene ikke nok til at holde et mærke som Club Monaco blomstrende. Pierrel siger, at Club Monacos kunder er migreret fra murstensbutikker til e-handel, som er vokset med 20% i løbet af de sidste par år. Så mærket har måttet tænke på, hvordan man kan være mere effektiv med sine butikker. Mærket plejede at have separate herre- og kvindebutikker, men det har nu enten lukket disse mono-kønsbutikker eller konverteret dem til butikker med to kønnene. Dette har øget produktiviteten i butikkerne, siger Pierrel og henviser til sammenligneligt butiksalg. (Club Monaco afviste at give specifikke tal.)

Og Club Monaco arbejder nu på et stort projekt med at omdanne sit websted. Ligesom mange andre ældre mærker med en stærk detailtilstedeværelse var Club Monacos websted på en eller anden måde en eftertanke eller et digitaliseret produktkatalog. Men for startups, der er digitalt native, er webstedet en meget mere meningsfuld oplevelse, da det skal formidle hele brandets synspunkt til kunden. Så Pierrel leder et initiativ til at genopbygge brandets websted fra bunden. Når du er en opstart, har du ikke en butik, fordi du ikke har penge til det, siger han. Vi kommer til at behandle vores websted præcis sådan. Hjemmesiden skal blive mere humaniseret, hvor vi faktisk fortæller historier, vi markedsfører, og vi interagerer med vores kunder.

Men for Pierrel er disse eksperimenter med webstedet og tilstedeværelsen af ​​mursten ikke et mål i sig selv. De er en del af en bredere strategi om at være mere åbne over for nye ideer og villige til hurtigt at udføre dem. Intet af dette er let med et firma på størrelse med Club Monaco, der producerer titusindvis af produkter om året. Og det er endnu sværere, når det er en del af en leviathan som Ralph Lauren.

I modsætning til administrerende direktør for en opstart, skal Pierrel gøre en stærk sag for hvert nyt initiativ, og hans overordnede er i sidste ende ansvarlige over for aktionærerne. Han beskrev sin frustration over, hvordan det nogle gange er meget langsommere at pitche og implementere en ny detailidee hos en virksomhed på størrelse med Ralph Lauren sammenlignet med små, nye virksomheder. Vi arbejder for et stort, stort firma, siger han. Du skal bevise din idé, og derefter bevise den igen for en anden person. Så en dag går du ned ad hovedgaden, og din store idé er blevet implementeret af et nyt firma, og de får taget al æren for det.

Men Pierrel er fast besluttet på, at det er værd for store mærker at anvende den hurtige opstartstilgang. Hvis det ikke skader vores forretning og har en chance for faktisk at forbedre oplevelsen for kunden, går vi efter det, siger han. Og så analyserer vi resultaterne. Men uanset hvad, prøver vi det i to måneder.